Lekarze w mundurach: co naprawdę stoi za kryzysem i jak go przezwyciężyć? [ANALIZA]

Specjaliści bez wsparcia: rzeczywistość pracy lekarzy wojskowych

Wyniki anonimowej wewnętrznej ankiety informacyjnej, przeprowadzonej w bieżącym roku wśród 179 oficerów-lekarzy (w tym 88 kobiet), przedstawione podczas 5. Międzynarodowej Konferencji oraz 9. Warsztatów Medycyny Pola Walki, które odbyły się w dniach 8-9 kwietnia br. w WCKMed w Łodzi, pokazują, że 45% respondentów odczuwa nadmiar obowiązków, a jedynie 8% uważa ich liczbę za adekwatną. Do dodatkowych obciążeń należą prace administracyjne, logistyczne oraz inne zadania niezwiązane z medycyną – jak wskazano w ankiecie: „medyk czuje się zbędny, niepotrzebny – to, co robi, może wykonać każdy, a to, co powinien tylko on, nikogo nie obchodzi”.  

Brakuje również systemowego wsparcia w utrzymaniu i rozwijaniu kwalifikacji zawodowych: ograniczony dostęp do szkoleń specjalizacyjnych oraz praktyki klinicznej w godzinach służbowych sprawia, że wielu lekarzy wojskowych napotyka trudności w dalszym rozwoju. W zestawieniu wyników 56% respondentów negatywnie oceniło możliwości rozwoju zawodowego w wojsku, tylko 10% oceniło je pozytywnie, a 38% zadeklarowało, że czuje się niewystarczająco przygotowanych do udzielania pomocy medycznej w warunkach działań wojennych. 

Warunki służby są również obciążone problemami kadrowymi: niedobory personelu medycznego zmuszają lekarzy do wypełniania luki kadrowej kosztem własnego czasu i zaangażowania. W strukturach wojskowej służby zdrowia (WSZdr) obsadzonych jest obecnie jedynie 829 z 1419 etatów lekarskich, co – przy planowanym wzroście liczebności armii do 300 tys. żołnierzy – jest dalece niewystarczające. Tak poważny deficyt kadry prowadzi do zwiększonego obciążenia obowiązkami służbowymi pozostałych lekarzy, wydłużenia czasu dyżurów oraz konieczności pełnienia wielu ról jednocześnie. W efekcie lekarze wojskowi najczęściej wskazują na dwa główne problemy: nieadekwatny do ich kompetencji zakres obowiązków (44% respondentów) oraz trudności w godzeniu służby z pracą dodatkową (22%), wynikające m.in. z ciągłego oczekiwania dyspozycyjności (11%). Dla porównania, jedynie 13% uznaje niskie uposażenie za główny problem, co wskazuje, że to sposób organizacji służby i warunki pracy mają większy wpływ na niezadowolenie niż wysokość wynagrodzenia. 

Zawód bez uznania: systemowe przyczyny niezadowolenia lekarzy z pracy w wojsku

Opisane warunki przekładają się na niski poziom satysfakcji zawodowej oficerów-lekarzy. Z oceny wynika, że 37% respondentów ocenia swoje zadowolenie ze służby jako niskie (oceny 1-4 w skali 10-stopniowej), podczas gdy tylko 17% określa je jako wysokie (oceny 7-10). Główne czynniki wpływające na takie odczucia to ograniczone możliwości rozwoju, przeciążenie obowiązkami i niedopasowanie zadań do kwalifikacji. Blisko połowa ankietowanych – 49%, deklaruje brak satysfakcji z wykonywanych obowiązków służbowych, co pokrywa się z relacjami jakościowymi dotyczącymi realizacji zadań zbędnych lub niewspółmiernych do posiadanych kwalifikacji. Przykładowo, lekarze skarżą się na obowiązek udziału w zadaniach niemedycznych: „częste wykonywanie zadań niezwiązanych z wykształceniem” prowadzi do poczucia braku sensu ich pracy.  

Innym kluczowym powodem niskiej satysfakcji jest brak możliwości pełnego wykorzystania posiadanych umiejętności i rozwoju kariery. Lekarze wojskowi alarmują, że po ukończeniu kosztownych i długotrwałych specjalizacji brakuje dla nich perspektyw dalszego rozwoju – wojsko nie oferuje stanowisk ani możliwości praktykowania zgodnie z posiadanymi kompetencjami. W efekcie „wojsko nie ma nic do zaoferowania lekarzom po skończeniu specjalizacji”, co rodzi frustrację szczególnie u wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Aż 81% lekarzy decyduje się na dodatkową pracę poza strukturami MON – w cywilnej służbie zdrowia – i większość z nich ocenia ją jako znacznie bardziej satysfakcjonującą, również pod względem wynagrodzenia. Wskazuje to na fakt, że rozwiązania stosowane dziś w armii nie zapewniają wystarczającego poczucia zawodowego spełnienia ani satysfakcji finansowej, które lekarze próbują rekompensować poprzez działalność w sektorze cywilnym. 

Wynagrodzenia w wojsku, choć często wskazywane jako problem, paradoksalnie nie są głównym czynnikiem zniechęcającym – stanowią raczej tło dla innych, poważniejszych trudności. Połowa ankietowanych ocenia swoją satysfakcję z wynagrodzenia jako niską, jednak tylko 13% uznaje pensje za najpoważniejszy problem służby. Wielu specjalistów zwraca uwagę na istotne dysproporcje płacowe: „jako lekarz specjalista w stopniu majora, w jedną sobotę pracy w sektorze cywilnym jestem w stanie zarobić równowartość całej swojej miesięcznej pensji w wojsku”.

Niższe uposażenie staje się szczególnie dotkliwe w połączeniu z innymi czynnikami – gdy lekarz czuje się niedoceniany i przeciążony pracą, niższa pensja potęguje poczucie frustracji. Niemniej jednak respondenci często podkreślają, że to nie sama wysokość wynagrodzenia, lecz brak czasu i warunków do rozwoju zawodowego jest dla nich najbardziej frustrujący: „kwestia wynagrodzenia wydaje mi się mniej istotna niż właśnie organizacja czasu pracy” – pisze jeden z lekarzy, zaznaczając, że większe znaczenie ma dla niego możliwość dalszego kształcenia i praktyki w ramach służby. 

Istotnym źródłem niskiej satysfakcji zawodowej jest również styl zarządzania oraz relacje z przełożonymi. W wielu wypowiedziach respondentów pojawia się brak poszanowania dla zawodu lekarza i niezrozumienie jego specyfiki przez kadrę dowódczą: „brak szacunku do lekarzy w mojej jednostce, traktowanie nas jako zapychaczy od wszystkiego, nieadekwatnie do naszego wykształcenia”. Takie lekceważące podejście oraz ignorowanie głosu personelu medycznego – np. w sprawach organizacji zabezpieczenia medycznego ćwiczeń czy podziału obowiązków – znacząco obniża morale.

Dodatkowo sygnalizowany jest brak jasnych procedur i wsparcia: niektórzy medycy mówią o „totalnej samowolce, bez regulacji i nadzoru” w zakresie wymagań stawianych ratownikom medycznym i lekarzom, m.in. w odniesieniu do wyposażenia czy procedur szkoleniowych. Chaos organizacyjny oraz uciążliwa biurokracja – np. przy gospodarowaniu sprzętem medycznym – dodatkowo pogłębiają poczucie frustracji. 

Odpływ kadr medycznych z wojska: SZ w kontrze do pokolenia „Z"

Konsekwencją przedstawionych problemów jest wysoka skłonność lekarzy do przedwczesnego opuszczania służby – rezygnacji z kariery wojskowej przed osiągnięciem wieku emerytalnego czy stopnia kwalifikacji, w którym wojsko mogłoby w pełni wykorzystać ich potencjał. W wielu jednostkach występuje duża rotacja kadr, co – jak pokazują wypowiedzi respondentów: „W ciągu ostatnich 2 lat przyjęto 4 nowych lekarzy, 3 zrezygnowało” – prowadzi do chronicznego kryzysu kadrowego związanego z utratą doświadczonych medyków, których trudno zastąpić. 

Przyczyny tych odejść pokrywają się z wcześniej opisanymi czynnikami niezadowolenia, jednak warto wyróżnić te, które w największym stopniu skłaniają lekarzy do rezygnacji ze służby. Jednym z kluczowych powodów jest brak możliwości pogodzenia służby wojskowej z życiem rodzinnym i rozwojem osobistym. Wymogi służby – nagłe delegacje, ćwiczenia, misje zagraniczne – w tak dużym stopniu kolidują z życiem prywatnym, że wielu lekarzy staje przed wyborem: albo armia, albo rodzina. „Niemożliwe jest pogodzenie rozwoju osobistego oraz posiadania rodziny z wojskiem. Wymagania nagłej zmiany wszystkich planów, nadmierna ingerencja w życie prywatne zniechęcają do bycia w służbie” – zauważa doświadczony oficer-lekarz, wyrażając opinię podzielaną przez wielu innych. Warto zauważyć, że choć wojsko oferuje wcześniejszą emeryturę po 25 latach służby, obecny rynek cywilny jest na tyle atrakcyjny, że – jak ujął to jeden z respondentów – „nic lekarza nie trzyma obecnie w armii (na pewno nie emerytura po 25 latach) poza specjalizacją”. W rezultacie wielu lekarzy wojskowych planuje odejście zaraz po ukończeniu specjalizacji lub po spełnieniu minimalnych wymogów związanych z czasem pełnienia służby. 

Drugim kluczowym powodem rezygnacji ze służby jest poczucie braku perspektyw zawodowych w wojsku, zwłaszcza po osiągnięciu wyższego poziomu kwalifikacji. Młodzi lekarze często wiążą się z armią, aby zdobyć specjalizację finansowaną przez wojsko, jednak po jej ukończeniu dostrzegają, że dalsza służba oznacza stagnację. Wypowiedzi uczestników ankiety podkreślają brak systemowych rozwiązań dotyczących wykorzystania specjalistów: „Brak rozwiązań dla lekarza, który ukończył szkolenie specjalizacyjne, a chciałby kontynuować pracę w swojej specjalności… wojsko nie daje takiej możliwości”. Zamiast wykonywać zabiegi lub praktykować zgodnie z posiadanymi kwalifikacjami, lekarz często trafia z powrotem do jednostki liniowej, gdzie jego głównym zajęciem staje się praca biurowa. W takiej sytuacji pozostają mu dwa wybory: przekwalifikowanie się, np. rozpoczęcie kolejnej, często mniej interesującej specjalizacji albo odejście do cywila, gdzie może w pełni realizować się zawodowo. Wielu wybiera tę drugą drogę – jak stwierdza jedna z lekarek: „Nie widzę swojego miejsca w jednostce wojskowej po skończonej specjalizacji… na szczęście nie potrzebuję zgody przełożonych na odejście z armii”. W ten sposób wojsko traci najbardziej doświadczonych medyków, w których wcześniej zainwestowało znaczne środki i wysiłek szkoleniowy. 

Kolejnym istotnym powodem rezygnacji ze służby jest przeciążenie oraz wypalenie zawodowe wynikające z nadmiaru obowiązków i chronicznego stresu. Jak wspomniano już o tym wcześniej, niemal połowa lekarzy wojskowych czuje się nadmiernie obciążona pracą. Wielu z nich wykonuje zadania wykraczające poza zakres obowiązków ich cywilnych odpowiedników – często bez odpowiedniego wsparcia czy adekwatnego wynagrodzenia. Nakładanie się różnych obowiązków prowadzi do szybkiego wypalenia – żołnierze-medycy mają poczucie, że cała odpowiedzialność spoczywa na najniższym szczeblu, a próby zgłaszania problemów spotykają się z reakcją typu: „jeśli coś ci nie odpowiada, możesz odejść.”. W takich warunkach rezygnacja ze służby staje się dla wielu realnym wyborem. 

Równie istotnym czynnikiem pozostają niekonkurencyjne warunki finansowe względem sektora cywilnego, szczególnie dla lekarzy z dużym doświadczeniem. Choć – jak wspomniano o tym wcześniej – wynagrodzenie nie jest czynnikiem decydującym o odejściu z armii, to w sytuacji przemęczenia i braku perspektyw aspekt finansowy zyskuje na znaczeniu. Wojskowi lekarze-specjaliści dostrzegają, że ich koledzy pracujący poza strukturami MON zarabiają znacznie więcej, wykonując przy tym mniej obciążające obowiązki. Perspektywa stabilnej, choć odroczonej emerytury coraz częściej okazuje się niewystarczającą zachętą, zwłaszcza dla młodszych pokoleń, które bardziej cenią równowagę między pracą a życiem prywatnym. W rezultacie decyzje o przedwczesnym odejściu ze służby są najczęściej efektem wyraźnie odczuwanej nierównowagi między obciążeniami a gratyfikacją. Gdy koszt służby – w postaci rezygnacji z życia rodzinnego, przemęczenia, utraty kwalifikacji i poczucia sensu pracy – zaczyna przewyższać oferowane przez wojsko korzyści, takie jak kariera czy przyszła emerytura, lekarze coraz częściej wybierają cywilną ścieżkę zawodową. Tego rodzaju sytuacja stanowi poważne zagrożenie dla sił zbrojnych, gdyż prowadzi do stopniowego uszczuplania zasobów kadry medycznej i może osłabić zdolność wojska do zapewnienia opieki zdrowotnej w przyszłości. 

Strategiczne wzmocnienie, czyli jak zbudować nowoczesny komponent medyczny w armii

Strukturalna reforma systemu – spójny korpus medyczny w Siłach Zbrojnych RP

Długofalowo, wojskowa służba zdrowia powinna zostać wyniesiona do rangi odrębnej, dowodzonej całości np. Wojsk Medycznych. Celem jest skonsolidowanie szpitali wojskowych, jednostek medycznych i personelu pod jednym zarządem, co ułatwi planowanie karier, szkoleń, rozwoju i rotacji. Tego rodzaju struktura mogłaby lepiej reagować na potrzeby zarówno czasu „P”, jak i „W”. Wszystkie decyzje dotyczące medyków – od rekrutacji przez szkolenie po warunki służby – byłyby podejmowane z holistycznej perspektywy, a nie rozproszone między różne piony. Dla porównania: siły zbrojne USA, Francji i Niemiec wypracowały modele organizacyjne, które zapewniają większą autonomię wojskowej służby zdrowia i lepsze zrozumienie jej potrzeb przez dowództwo.  

We Francji funkcjonuje Service de santé des armées (SSA) – odrębna służba medyczna wspólna dla wszystkich rodzajów sił zbrojnych. SSA podlega bezpośrednio Sztabowi Generalnemu, co oznacza, że jej szef (Médecin Général des Armées) posiada wysoką rangę i niezależność w strukturze dowódczej. Taki układ ułatwia reprezentowanie interesów lekarzy i personelu medycznego na najwyższym szczeblu oraz chroni przed sytuacjami, w których oficerowie liniowi narzucają medykom zadania nieadekwatne do ich kwalifikacji. Francuscy lekarze wojskowi mają również własną strukturę stopni – od Médecin (odpowiednik kapitana) po Médecin chef des services hors classe (odpowiednik generała dywizji) – co podkreśla odrębność ich korpusu i umożliwia awansowanie w ramach służby zdrowia aż do najwyższych stanowisk.  

Podobną filozofię przyjęto w Niemczech, gdzie w 2000 roku utworzono Zentraler Sanitätsdienst – połączoną służbę medyczną Bundeswehry. Scalenie dotąd rozproszonych struktur medycznych wojsk lądowych, lotnictwa i marynarki w jedną, wspólną instytucję podporządkowaną Inspektorowi Służby Medycznej miało na celu zapewnienie spójnego dowodzenia i efektywnego wykorzystania personelu. Choć formalnie nie jest to odrębny rodzaj sił zbrojnych, stanowi wydzielony komponent z własnym korpusem oficerskim – lekarze noszą charakterystyczne stopnie, takie jak Oberstarzt (starszy lekarz sztabowy, odpowiednik pułkownika).  

W efekcie zarówno we Francji, jak i w Niemczech, lekarze wojskowi są mniej obciążani zadaniami pozamedycznymi, a podległość oficerom medycznym sprzyja lepszemu zrozumieniu specyfiki ich pracy i tworzeniu profesjonalnego środowiska służby zdrowia w strukturach wojska. 

Lekarz w armii – kariera z misją i perspektywą

Należy opracować i wdrożyć ścieżkę kariery dostosowaną do cyklu życia zawodowego lekarza wojskowego. Model mógłby wyglądać następująco: młody lekarz po studiach trafia na 2 lata do jednostki liniowej, gdzie zdobywa doświadczenie wojskowe oraz odbywa niezbędne kursy i szkolenia przydatne z wojskowo-operacyjnego punktu widzenia, pełni dyżury, uczestniczy w poligonach jako zabezpieczenie medyczne. Równolegle warto przyspieszyć ścieżkę awansu dla medyków, ponieważ wielu oficerów-lekarzy przez lata pozostaje na etacie podporucznika lub porucznika mimo wysokich kompetencji i zaangażowania, podczas gdy szybszy awans mógłby działać motywująco i stanowić wyraźny sygnał docenienia ich wkładu. 

Następnie lekarz jest kierowany do szpitala wojskowego, o możliwie najwyższym poziomie referencyjności, gdzie rozpoczyna specjalizację w ramach miejsca gwarantowanego przez wojsko, pozostając jednocześnie na etacie mobilizacyjnym jednostki wojskowej lub operacyjnych zespołów medycznych formowanych i zabezpieczanych przez szpital, przy czym zdecydowaną większość czasu ma przeznaczoną na szkolenie kliniczne. Zamiast dzielić czas lekarza między jednostkę a szpital, lepszym rozwiązaniem byłoby całkowite oddelegowanie go na cały okres specjalizacji do ośrodka klinicznego, co pozwoliłoby skrócić czas szkolenia, zwiększyć jego efektywność i wyeliminować konflikt lojalności między dowódcą jednostki a kierownikiem specjalizacji. 

Po uzyskaniu tytułu specjalisty lekarz ma możliwość wyboru dalszej ścieżki zawodowej: (1) klinicznej – może kontynuować pracę w szpitalu wojskowym lub (2) wojskowej – wrócić do jednostki wojskowej, lecz już na wyższe stanowisko – np. starszego lekarza brygady – z możliwością częściowego zaangażowania w pracę kliniczną, na przykład kilka dni w tygodniu w szpitalu (wojskowym lub cywilnym), w celu utrzymania praktyki. Dzięki takiemu rozwiązaniu lekarz-specjalista nie jest „uwięziony” na etacie, który nie wykorzystuje jego kompetencji, z kolei wojsko może efektywnie korzystać z jego umiejętności zgodnie z kwalifikacjami. Dalszy awans mógłby obejmować stanowiska kierownicze, takie jak specjalista w Komponencie Wojsk Medycznych, komendant szpitala czy szef służby zdrowia w strukturach dowódczych. Obie ścieżki powinny umożliwiać awans w stopniach oficerskich w oparciu o rzeczywiste osiągnięcia i jakość pełnionej służby. Taki model funkcjonuje w USA, gdzie „można obrać tradycyjną ścieżkę kliniczną lub administracyjną – albo łączyć obie”​. Dzięki temu lekarze nie są zmuszeni do rezygnacji z pasji leczenia na rzecz kariery wojskowej, ani odwrotnie – nie pozostają w stagnacji awansowej, jeśli chcą rozwijać się wyłącznie w obszarze medycyny. Aby jednak taki model funkcjonował skutecznie, musi być wsparty odpowiednimi regulacjami – na przykład gwarancją określonej liczby miejsc specjalizacyjnych rocznie oraz formalnym uregulowaniem tzw. „dni klinicznych” po zakończeniu specjalizacji. 

Należy również rozwinąć formalne programy stażów klinicznych dla lekarzy z jednostek. Warto wzorować się na modelu niemieckim – na przykład zobowiązując, aby każdy lekarz z jednostki liniowej spędzał 2-3 miesiące rocznie w szpitalu wojskowym, w ramach rotacji szkoleniowej. Wojsko powinno także aktywnie kierować lekarzy na kursy doskonalące, sympozja i studia podyplomowe, traktując to jako inwestycję w kapitał ludzki, a nie problem organizacyjny. We Francji wojskowi lekarze mają obowiązek stałego doskonalenia – szkolenia, działalność naukowa i udział w konferencjach są tam uznawane za integralną część służby. 

Wynagrodzenia w wojsku nie mogą pozostawać w oderwaniu od cywilnej rzeczywistości

Proponuje się wprowadzenie mechanizmów indeksacji dodatków lub wynagrodzeń specjalistów względem średnich stawek obowiązujących w publicznym sektorze ochrony zdrowia. Przykładowo, można ustalić, że lekarz ze specjalizacją otrzymuje dodatek X, stanowiący określony procent średniego wynagrodzenia na analogicznym stanowisku w szpitalu publicznym. Dzięki temu wojsko nie będzie znacząco odstawać od rynku, a przynajmniej będzie w stanie nadążać za jego zmianami. Dodatkowo warto rozważyć wprowadzenie specjalnych gratyfikacji za długoletnią służbę, niezależnych od standardowego systemu emerytalnego – na przykład jednorazowych premii wypłacanych w kluczowych momentach, takich jak ukończenie specjalizacji czy osiągnięcie 15 lub 20 lat służby.  

W innych armiach stosuje się różne instrumenty, by utrzymać konkurencyjność wynagrodzeń i zatrzymać lekarzy w służbie wojskowej. Przykładem jest system amerykański, oparty na rozbudowanej strukturze special pays – specjalnych dodatków i premii finansowych dla personelu medycznego. Oprócz standardowej pensji oficerskiej, której wysokość zależy od stopnia i stażu, lekarze służący w US Army, Navy czy Air Force otrzymują szereg dodatkowych świadczeń, m.in.: dodatek za wykonywanie zawodu lekarza (Physician Pay), dodatek za posiadanie tytułu specjalisty (Board Certification Pay), motywacyjny dodatek za pracę kliniczną (Incentive Pay) oraz premie za przedłużenie służby – tzw. Multiyear Retention Bonus, które mogą sięgać nawet 75 000 USD rocznie przy zobowiązaniu do pozostania w armii przez kolejne cztery lata. Takie rozwiązania mogłyby przyczynić się do stabilizacji kadrowej i ograniczenia fluktuacji przed osiągnięciem wieku emerytalnego. 

Kształtowanie świadomości kadry sił zbrojnych w zakresie roli i znaczenia personelu medycznego

W programach szkolenia oficerów różnych korpusów – zarówno dowódczych, jak i logistycznych – powinny znaleźć się moduły dotyczące efektywnego wykorzystania zasobów medycznych, zasad współpracy z personelem medycznym oraz zrozumienia specyfiki tego zawodu, który wymaga innego podejścia niż pozostałe specjalności wojskowe. Jeśli dowódcy zrozumieją, że lekarz – aby utrzymać swoje kompetencje – musi regularnie praktykować i szkolić się, „tak samo jak pilot musi latać, a strzelec wyborowy trenować strzelanie” – jak obrazowo i wyraziście podkreślono w przeprowadzonej ankiecie, będą bardziej skłonni tworzyć przestrzeń do rozwoju zawodowego poprzez odpowiednie planowanie czasu służby. Choć zmiana mentalności jest procesem, jest też absolutnie niezbędna – kluczowe jest, aby przyszli dowódcy, w tym oficerowie najwyższego szczebla, mieli głęboko zakorzenione przekonanie, że troska o personel medyczny stanowi integralny element gotowości operacyjnej i realnej siły armii. Najlepsze praktyki zagraniczne pokazują, jak ważna jest integracja WSZdr jako wyspecjalizowanego komponentu – na przykład poprzez tworzenie odrębnych linii dowodzenia medycznego na każdym szczeblu. Rozwiązania tego rodzaju poprawiają relacje z dowództwem i sprawiają, że lekarze są postrzegani przede wszystkim przez pryzmat swoich kompetencji, a nie wyłącznie stopnia wojskowego. 

Co dalej z wojskową służbą zdrowia? Wnioski i rekomendowane działania... na dziś

Zebrane dane i wypowiedzi respondentów jasno pokazują, że obecny model wojskowej służby zdrowia jest niewydolny – ponad połowa lekarzy deklaruje niezadowolenie ze służby, a rosnąca rotacja kadr potwierdza skalę problemu. Głosy samych medyków nie pozostawiają wątpliwości – „potrzebna jest gruntowna reforma… brak dostosowania systemu długofalowo zagrozi bezpieczeństwu państwa”. W tym kontekście nadchodząca reforma nie może być postrzegana jedynie jako poprawa warunków pracy, lecz jako strategiczne działanie mające bezpośredni wpływ na zdolność operacyjną sił zbrojnych. Do jej kluczowych elementów należą: 

• Integracja struktur medycznych armii: zgodnie z przedstawionymi założeniami oraz doświadczeniami sojuszniczych armii, proponuje się utworzenie wyodrębnionego Komponentu Medycznego Sił Zbrojnych RP, zapewniającego mu autonomiczną strukturę dowodzenia. Konsolidacja szpitali wojskowych i jednostek medycznych pod jednym zarządem pozwoli na efektywne planowanie szkoleń, rotacji oraz awansów, uwzględniające specyfikę zawodów medycznych. Przełoży się to na wzrost skuteczności i prestiżu WSZdr, a obecność jej reprezentacji na najwyższym szczeblu dowodzenia zapewni właściwe uwzględnianie potrzeb służby zarówno w planowaniu operacyjnym, jak i w długofalowej polityce obronnej. 
• Poprawa warunków służby jako klucz do retencji personelu: główne problemy to nie wysokość wynagrodzeń per se, lecz organizacja służby i wykorzystanie posiadanych przez medyków kompetencji. Lekarze wojskowi potrzebują możliwości rozwoju zawodowego, praktykowania swoich specjalności i odciążenia od zbędnych zadań – inaczej czują się „marnowani" i odchodzą. Kierunek reform powinien więc skupiać się na polepszeniu warunków pracy – czas, obowiązki, szkolenia oraz zapewnieniu perspektyw awansu w ramach korpusu medycznego. Inwestycje w ludzi – ich satysfakcję i rozwój – przełożą się bezpośrednio na zatrzymanie specjalistów w mundurze. 
• Zarówno w szkoleniu, jak i w codziennej praktyce należy dążyć do modelu opartego na synergii, w którym medycyna wojskowa czerpie z dorobku cywilnego – i odwrotnie. „Medycyna jest medycyną" – zachodnie armie od lat kształcą wojskowych lekarzy na najlepszych uczelniach cywilnych, dlatego również w Polsce wojsko powinno rozwijać programy partnerskie z uniwersytetami medycznymi, organizować wspólne szkolenia, staże oraz ćwiczenia z jednostkami cywilnej służby zdrowia. Tego rodzaju podejście pozwoli nie tylko podnieść jakość kształcenia – dzięki dostępowi do nowoczesnej wiedzy i praktyki – lecz także stworzyć podstawy do efektywnego współdziałania w sytuacjach kryzysowych, gdy służba cywilna będzie musiała uzupełniać zdolności systemu wojskowego. Równolegle warto rozwijać rezerwową wojskową służbę zdrowia – na przykład umożliwić lekarzom cywilnym odbycie skróconej służby przygotowawczej i włączenie ich do jednostek jako rezerwistów, którzy regularnie ćwiczą i pozostają w gotowości, by w razie wojny lub kryzysu zasilić system, co zwiększy rezerwy kadrowe i odciąży służbę zawodową. 
• Konieczne jest zaplanowanie spójnej i przewidywalnej ścieżki rozwoju – od studenta do doświadczonego oficera-lekarza – tak aby wojskowa służba zdrowia stała się atrakcyjnym miejscem pracy na długie lata. Oznacza to m.in. gwarancję miejsc specjalizacyjnych oraz możliwości praktyki klinicznej, które pozwolą lekarzom utrzymać i rozwijać swoje umiejętności. Utworzenie etatów dostosowanych do poszczególnych etapów kariery, np. stanowisk w szpitalach dla specjalizujących się, a także wdrożenie mechanizmów motywacyjnych – w tym awansów, możliwości zdobywania tytułów naukowych oraz udziału w szkoleniach zagranicznych. Jeśli wojsko będzie w stanie zaoferować lekarzom warunki rozwoju porównywalne z sektorem cywilnym, a jednocześnie zapewni unikalne doświadczenia wynikające ze specyfiki służby, znacznie wzrośnie szansa, że zwiążą oni swoją przyszłość z armią na dłużej – działając z poczuciem własnej wartości jako zasobu, o który armia dba, którego potrzebuje i w który inwestuje. 
• Wzmocnienie pozycji średniego personelu medycznego: pielęgniarki i ratownicy medyczni stanowią kościec systemu ochrony zdrowia, także w wojsku, a ich problemy – brak awansu, przeciążenie zadaniami, wpływają na funkcjonowanie całej WSZdr. Wnioskiem z przeprowadzonej analizy jest potrzeba stworzenia dla nich lepszych warunków: jasno zdefiniowanych kompetencji tak, aby nie wykorzystywać ratowników do zadań logistycznych niezwiązanych z ich zawodem; ścieżek awansu, np. na oficerów po uzyskaniu wyższego wykształcenia oraz dostępu do szkoleń i praktyki, np. w ramach systemu szkoleniowo-dydaktycznego WSZdr. Tylko zapewnienie odpowiednich warunków dla średniego personelu medycznego pozwoli zatrzymać specjalistów, których brak już dziś jest odczuwalny w jednostkach. Dobrze rozwinięte i zmotywowane kadry odciążą lekarzy i realnie poprawią jakość opieki – co często bywa niedostrzeganym, a kluczowym elementem skutecznej reformy. 
• Monitorowanie i adaptacja wprowadzanych zmian: każda reforma powinna podlegać systematycznej ewaluacji. Wdrażając powyższe zalecenia, MON powinno kontynuować badania i konsultacje z kadrą medyczną, aby na bieżąco monitorować efekty wprowadzanych zmian. Sytuacja geopolityczna oraz realia ochrony zdrowia mogą się dynamicznie zmieniać, dlatego system wojskowej służby zdrowia musi pozostać elastyczny. Regularny dialog – np. w formie dorocznych konferencji z udziałem lekarzy z jednostek, analiz wskaźników odejść, poziomu satysfakcji zawodowej czy stopnia obsady etatów – umożliwi szybkie korygowanie kierunku działań. Utrzymanie kompetentnej i zaangażowanej kadry medycznej w wojsku to proces wymagający ciągłej uwagi, lecz niezbędny, ponieważ od siły i morale personelu medycznego zależy nie tylko kondycja armii, lecz także bezpieczeństwo państwa. 

Wyniki przeprowadzonej ankiety informacyjnej wskazują, że systemowych wyzwań nie da się rozwiązać bez wypracowania przejrzystej ścieżki rozwoju zawodowego oraz zapewnienia realnego wsparcia dla podnoszenia kompetencji kadry medycznej. Dodatkowo, zakres i tempo podejmowanych działań muszą uwzględniać prognozy dotyczące odejść kolejnych grup lekarzy, które – nawet w najbardziej optymistycznych scenariuszach – budzą poważne obawy. Spośród 60 absolwentów rocznika 2016, którzy w bieżącym roku nabędą uprawnienia do minimalnej emerytury, co najmniej połowa planuje odejść z armii. Równocześnie obserwuje się nowy, niepokojący trend wśród obecnych absolwentów Wydziału Wojskowo-Lekarskiego – w ostatnim roku 20% z nich zrezygnowało ze służby krótko po uzyskaniu dyplomu lekarza. Do ogólnego bilansu należy również doliczyć odejścia związane z osiągnięciem pełnego wieku emerytalnego, co dobitnie pokazuje skalę i powagę aktualnego kryzysu. 

Jeśli więc naprawdę chcemy chronić zdrowie i życie żołnierzy, musimy najpierw uzdrowić środowisko, które ich leczy i ratuje – to właśnie od tego miejsca zaczyna się prawdziwa siła nowoczesnej armii. 

\*Autorzy pragną serdecznie podziękować mjr. dr. Adamowi Durmie, ppłk dr Agacie Będzichowskiej, ppłk dr Agnieszce Grabińskiej z WIM-PIB za cenne uwagi, wsparcie merytoryczne oraz pomoc w przygotowaniu niniejszego manuskryptu.