Produkcja czołgów wraca do Bumaru. Marcin Idzik: Wybór partnera do produkcji amunicji na finiszu [WYWIAD]

Aktualizacja 14:56 18.04: Po pierwotnej publikacji w dniu 17.04 prośbę PGZ zostały wprowadzone zmiany w wypowiedzi członka zarządu Marcina Idzika.

Jędrzej Graf, Defence24.pl: Zacznijmy od kwestii amunicji. PGZ złożył wniosek o dofinansowanie 31 marca tego roku, natomiast jeszcze w ubiegłym roku pojawiały się zapowiedzi ze strony kierownictwa MAP i MON, że dokument ten będzie przekazany w czwartym kwartale przyszłego roku. PGZ zwalnia, w sytuacji, gdy inne firmy europejskie przyspieszają rozbudowę zdolności, dokonują przejęć. Z czego wynika opóźnienie i jakie są dalsze kroki?

Marcin Idzik, Członek Zarządu PGZ: Na początek trzeba zaznaczyć, że PGZ już produkuje amunicję 155 mm, bo czasem pojawiają się zarzuty, że tej amunicji nie produkujemy. Na podstawie umowy podpisanej w grudniu 2023 roku produkujemy i dostarczamy łącznie 283 tys. sztuk amunicji. Zwiększamy też nasze zdolności na podstawie licencji podpisanych z partnerami słowackimi i francuskimi. Umowa na tą amunicję została podpisana z przeznaczeniem do armatohaubicy Krab. W międzyczasie w Siłach Zbrojnych RP pojawiła się haubica K9 i amunicja do niej musi zostać odpowiednio dostosowana.

Ministerstwo Obrony Narodowej mówi, że K9 ma zdolność użycia polskiej amunicji.

Zdolności Sił Zbrojnych i potencjał przemysłu powinny być uzupełniający się.

Najważniejsze jest jednak co innego. Dążymy do tego, aby pozyskać zdolność do przeprowadzenia całego procesu produkcyjnego w zakresie amunicji 155 mm. Mówimy tutaj nie tylko o zapłonnikach, spłonkach, zapalniku, samospalającej się łusce, ale przede wszystkim o produkcji prochów wielobazowych. Dziś nie posiadamy zdolności ich produkcji w Polsce. Dzięki złożonym wnioskom oraz kooperacji międzynarodowej będziemy się jednak starali pozyskać te zdolności. Polska chce być drugim krajem w Europie, który pozyska zdolność samodzielnego zbudowania naboju z pociskiem 155 mm oraz ładunkiem miotającym.

Mówił Pan o współpracy ze stroną słowacką oraz francuską, ale PGZ nadal mówi o poszukiwaniu partnera strategicznego do opinii publicznej. Już 7-8 miesięcy temu, na MSPO, mówiło się o tym, że partner ma być wybrany, ale – niezależnie od współpracy z Francją i Słowacją, realizowanej wcześniej, nadal nie ma decyzji. Kiedy zostanie podjęta? Czy nie ma Pan wrażenia, że PGZ się z tym nie spieszył – w sytuacji, gdy cała Europa zwiększa zdolności produkcji amunicji?

PGZ się bardzo spieszył, bo gdyby PGZ się nie spieszył, to wybrałby partnera, który da mu wszystko i zbuduje. PGZ musiał bardzo starannie dostosować ofertę, żeby wykorzystać potencjał już posiadany w grupie PGZ. Ten potencjał był budowany od 2011 roku, od pierwszego dofinansowania przez Ministerstwo Skarbu Państwa. Wtedy Pan Minister Mikołaj Budzanowski dofinansował Bumar pierwszymi środkami i dziś odbija się to w projektach 400 oraz 447 w zakresie amunicji 155 mm.

Jeśli patrzymy na mapę, to mamy w określonych obszarach na przykład nitrogliceryjnę, elaborację, TNT, budowy korpusów, ich napełniania. Naszym założeniem było wykorzystanie tego potencjału, który mamy dzisiaj, by i uniknięcie sytuacji, że przyjdzie firma zewnętrzna i zbuduje nową fabrykę, ale to co mamy zostanie zaprzepaszczone.

Dążymy do wyboru oferenta, który złoży nam propozycje, komplementarną do naszego potencjału, wspierającą nas w tym, w czym jesteśmy słabsi, a nie dublującą to w czym jesteśmy silni. I dokładnie dlatego tyle czasu zajęły prace studyjne i negocjacyjne, abyśmy opracowali model, który w najbardziej optymalnym stopniu wykorzysta istniejący potencjał w grupie PGZ. Dodam, że poszerzyliśmy zakres potencjalnych partnerów, bo pojawiały się sygnały, że pewne firmy są pominięte. Warto skorzystać z możliwości sprawdzenia tych propozycji i podjęcia rozmów, nawet jeśli zajmie to nieco dłużej. Zapewniam jednak, że negocjacje w sprawie wyboru partnera są na finiszu.

Mówimy o jednym partnerze, czy może być ich więcej?

Teoretycznie nie ma ograniczenia w zakresie wyboru partnerów, dlatego że jak patrzymy sobie na złożoność tego procesu, to nie istnieje możliwość realizacji pełnego procesu z jednym partnerem. Jeśli jednak uwzględnimy potencjał, który już mamy, to z jednym partnerem byłoby o tyle łatwiej, że moglibyśmy też wejść w globalny łańcuch dostaw. Jeśli, przykładowo, uruchamiamy produkcję nitroceulozy, to może być tak, że ten potencjał wykroczy poza ilości potrzebne na rynku krajowym.

Dobrze byłoby dzisiaj związać się łańcuchem kooperacyjnym z firmą zewnętrzną, która pozwoli nam wykorzystać własne moce produkcyjne. Musimy też mieć konkurencyjny produkt i licencję eksportową, bez ograniczeń. Zakładam, że będziemy produkować amunicję głównie na rynek krajowy przez okres 8-10 lat, ale potem przyjdzie cykl dekoniunktury, zapełnimy magazyny i nie będziemy mieli możliwości wykorzystania tych mocy.

Musimy więc patrzeć perspektywicznie i zapewnić sobie możliwości eksportu.

Siłom Zbrojnym bardzo zależy na programach Ciężkiego BWP i Nowego KTO, bo to sprzęt, który ma uzupełnić ubytki po donacjach na Ukrainie. Najpierw prezes Trofiniak, a także poprzednie kierownictwo PGZ mówiło, że konieczny będzie partner zagraniczny, po 10 miesiącach okazało się, że PGZ może opracować go sama.

Jeśli chodzi o zdolności do produkcji takiego sprzętu, nie mam tutaj obaw, zdolności do produkcji w Grupie jest wysoka. Natomiast chodziło o to, żeby pozyskać know-how i są dwie drogi: albo realizujemy prace rozwojowe na podstawie wymogów Sił Zbrojnych RP, budujemy taki pojazd, który będzie spełniał te wymagania, albo kupujemy licencję i dostosowujemy go do wymagań Sił Zbrojnych RP.

Co w takim razie w programie CBWP działo się przez ostatni rok? PGZ nie wypracowało żadnych rekomendacji, choć wojsko pilnie potrzebuje sprzętu. Poprzednie kierownictwo mówiło na początku programu o demonstratorze jeszcze w 2023 roku.

Przez rok prowadziliśmy dialog techniczny z wszystkimi oferentami. Zamierzamy wypracować rekomendacje dla MON, uwzględniając zachowanie i rozwój kompetencji który mamy w Grupie i możliwości produkcji oraz wybór konkretnej platformy, natomiast ostateczną decyzję co do tego, którą ścieżką iść i ewentualnie którego partnera wybrać podejmie resort obrony.

Jeśli jesteśmy przy branży pancernej, to pojawiły się ostatnio informacje o protestach w spółce Bumar-Łabędy. Związkowcy stawiają pytanie o przyszłość zakładów, o to jakie będą przyszłe zamówienia.

Zacznę od tego, że inwestycja w Bumar-Łabędy zaczęła się w połowie zeszłego roku. Ministerstwo Aktywów Państwowych wniosło wtedy za pomocą PGZ nieruchomości, na podstawie których jest możliwa realizacja umowy inwestycyjnej. Najpierw wnieśliśmy nieruchomości, na których będą budowane, modernizowane hale, gdzie będzie prowadzona produkcja.

Dodam, że pierwotna koncepcja dofinansowania miała polegać na budowie infrastruktury niezbędnej do uzupełnienia produkcji haubic Krab w hucie Stalowa Wola. Dzisiaj jednak HSW wobec zapotrzebowania, jakie zgłasza MON, doskonale radzi sobie samodzielnie z produkcją Kraba. Huta ma kilkuset poddostawców i w ramach tego łańcucha jest w stanie produkować odpowiednią ilość Krabów.

My dokonaliśmy jednak modyfikacji wniosku. Uznaliśmy, że należałoby stworzyć możliwość budowania uniwersalnej platformy gąsienicowej w Łabędach. Taki wniosek powstał po to, by można było produkować, montować czy naprawiać nie tylko Kraba, ale też inne pojazdy.

Dofinansowanie musi mieć jednak jakiś cel. Jaki projekt chce więc PGZ skierować do Bumaru?

Nie mogę mówić o wszystkich szczegółach, bo obejmuje mnie tajemnica handlowa, ale rozmawiamy o tym, by ulokować bardzo istotny i wrażliwy produkt Grupy PGZ w Bumarze-Łabędy. Naszą intencją jako PGZ jest powrót do tego, żeby Łabędy stały się spółką produkcyjną. Podkreślam, że Bumar-Łabędy mają bardzo duży potencjał produkcyjny.

Chcemy, żeby czołgi z powrotem były produkowane w Łabędach. Bardzo nam na tym zależy. Zapewniliśmy spółce niezbędną infrastrukturę oraz środki finansowe. Niebawem będzie umowa, która umożliwi powrót produkcji czołgów do Bumaru. Myślę, że jest to kwestia dwóch, trzech tygodni.

A co w takim razie z Wojskowymi Zakładami Motoryzacyjnymi w Poznaniu?

To bardzo dobra spółka, spółka, którą mam przyjemność nadzorować od wielu, wielu lat. Ma bardzo kompetentną kadrę, widać jak na przestrzeni lat potrafiła się zmienić. Dzisiaj ma ona unikalne kompetencje w zakresie czołgów Abrams i pojazdów wsparcia, a wcześniej zbudowała potencjał do czołgów Leopard 2A5. Wydaje nam się, że zadanie polegające na stworzeniu potencjału dotyczącego remontowania, przygotowania do produkcji czołgów Abrams i Leopard przypadnie właśnie Wojskowym Zakładom Motoryzacyjnym.

Do tego jest Centrum Zespołów Napędowych, hamownia i linia do remontowania silników firmy MTU oraz przekładni firmy RENK.

Wróćmy jeszcze na chwilę do amunicji. Nitro-Chem otrzymał kontrakt od rządu amerykańskiego na dostawy trotylu, już kolejny z serii. Pojawiają się natomiast głosy, że będzie on dostarczał na eksport, a nie będzie mógł realizować krajowych zamówień.

Każda spółka, która eksportuje, a nie tylko produkuje na potrzeby krajowe, ma dylematy związane z podziałem obciążeń mocy produkcyjnych. Uważam natomiast, że złożenie w naszej spółce zamówienia przez rząd Stanów Zjednoczonych, który dziś – poza Ukrainą – jest największym odbiorcą TNT jest dużym sukcesem, a wejście w globalny łańcuch dostaw to znaczące osiągnięcie. To istotne, że rząd USA lokuje na naszym rynku zamówienia na kluczowe produkty obronne.

Nie ulega wątpliwości, że Nitro-chem musi zostać rozbudowany o drugą, trzecią linię produkcyjną, elaborację amunicji 155 mm. Wspomnę tutaj, że ta pierwsza linia produkcyjna powstawała w ramach offsetu za myśliwce F-16, kilkanaście lat temu. Krytykowano mnie wtedy, bo akurat nadzorowałem ten proces. Dzisiaj jednak zbieramy owoce tego, co zostało zainwestowane kilkanaście lat temu. Podobnie z amunicją do KTO Rosomak – na początku, w czasie misji w Afganistanie występowały duże problemy, ale one zostały rozwiązane i dziś nikt nie zwraca uwagi na to, że jest produkowana, co jest wspólnym sukcesem przemysłu i wojska.

Mam nadzieję, że po zrealizowaniu projektów inwestycyjnych, które obecnie są finalizowane, będziemy tak samo odnosić się do produkcji amunicji 155 mm. Inwestycje, jakie realizujemy, dają swoje owoce po pewnym czasie i tak będzie też z amunicją 155 mm.

Chciałbym zapytać o eksport PGZ. Ten obszar był problematyczny w zasadzie od powstania Grupy. W ostatnim czasie pojawiły się doniesienia o błędach Fabryki Broni na rynku amerykańskim, w połowie zeszłego roku Maskpol wycofał ofertę z dużego przetargu na mundury w państwach nordyckich, na kwotę miliarda dolarów. Patrząc z perspektywy 10 lat, spółki, które eksportowały nadal to robią. Jakie działania podjęto by usystematyzować eksport?

Dokonaliśmy dużej restrukturyzacji PGZ pod kątem eksportu. Wcześniej departament odpowiedzialny za eksport znajdował się Departamencie Programów Zbrojeniowych jako podsystem, uzupełniający sprzedaż. Dokonaliśmy wyłączenia i zbudowania biura sprzedaży jako jednostki centralnej, która koordynuje sprzedaż w grupie kapitałowej. Określiliśmy kraje, gdzie Grupa powinna inwestować i szczególnie śledzimy te rynki. Nasza oferta musi być w pełni dostosowana do tych rynków.

Jeśli chodzi o Maskpol, spółka przyjęła taką strategię, że nie będzie konsorcjantem, tylko będzie podwykonawcą dla każdego wykonawcy, który będzie składał ofertę w tym postępowaniu. Zarząd Maskpolu oszacował, że pełnienie roli podwykonawcy nie różniło się znacząco od udziału w konsorcjum, jeśli chodzi o korzyści ekonomiczne dla tej spółki, a dawało większą szansę realizacji prac. Inna sprawa jest taka, że być może pewne decyzje były podejmowane zbyt szybko.

A co w sytuacji Fabryki Broni Radom, gdzie sprzęt dostarczano na rynek amerykański pomimo zaległości w płatnościach?

Tekst Marcina Wyrwała i Edyty Żemły nas bardzo zaniepokoił. Bardzo szanujemy pracę dziennikarzy, ale zaniepokoiło to nas z dwóch powodów. Po pierwsze, pisane rzeczy, które miały miejsce, wymagały zastanowienia się. Po drugie, rada nadzorcza spółki zleciła audyt, a wyniki audytu znalazły się w artykule. Jeśli chodzi o samą sytuację, to porównam to do piłki nożnej: czasem jak napastnik ma piłkę na swojej połowie, to biegnie przez pół boiska i będzie się starał skończyć akcję, choć dla drużyny nie zawsze to jest najlepsze. Być może ówczesny zarząd bał się podjąć radykalnej decyzji, wstrzymania dostaw przed ich spłatą, by nie zaprzepaścić działalności na rynku amerykańskim.

Wyciągnęliśmy jednak konsekwencje, zarówno wewnątrzkorporacyjnie jak i z relacjami z partnerami amerykańskimi. Jest już jedno porozumienie, które jest spłacane, negocjowane jest drugie by spłaty przyspieszyć. Na rynku amerykańskim jest duże zapotrzebowanie na broń i nie powinno być problemu z jej upłynnieniem. Mówimy tutaj o partii karabinów Beryl, broni która jest używana przez polską armię, ale już nie jest produkowana dla Wojska Polskiego. Preferencja Sił Zbrojnych RP jest dla nas najważniejsza. Trzeba jednak pamiętać, że Fabryka Broni jako całość realizuje duże kontrakty, przede wszystkim dla Sił Zbrojnych RP, ta sytuacja w ogóle nie ma wpływu na tą podstawową działalność.

Za bieżący rok prognozowany jest znakomity wynik finansowy, kilkudziesięciomilionowy wzrost zysku, patrzenie na tą sytuację przez pryzmat ryzyka dla całej firmy jest niewspółmierne. Wyciągniemy jednak wnioski z tego na przyszłość, tak by takie zdarzenia nie obciążały dobrego imienia naszych Spółek we wszystkich innych sytuacjach. Dodam, że rynek amerykański jest dla nas istotny, certyfikujemy na nim karabin Grot i nasz pistolet, po certyfikacji i biorąc pod uwagę doświadczenia z wykorzystania na Ukrainie będzie to dla nas ważny produkt. Rynek w Stanach Zjednoczonych jest bardzo pokaźny i czujemy duże zainteresowanie naszym sprzętem, choć podstawowa działalność jest w Polsce i nie powinniśmy zawierać transakcji o zbyt wysokim stopniu ryzyka.

Gdzie widzi Pan większe szanse dla eksportu PGZ w najbliższych latach?

Tak, są takie możliwości, aby je pokazać, chciałbym odnieść się do sytuacji, gdy odpowiadałem za eksport w Grupie Bumar. Polski sprzęt był z dużym powodzeniem używany przez kontyngent w Afganistanie, a zakłady należące do Bumaru – WZL1, Rosomak S.A., PIT-RADWAR czy PCO, bardzo skutecznie radziły sobie ze wsparciem jego eksploatacji na teatrze działań. Nie udało nam się tego do końca wykorzystać, bo w rozmowach z partnerami, w przetargach pojawiał się argument, że „tylko Polska używa danego sprzętu”.

Dzisiaj jednak, w związku z zaangażowaniem Polski w pomoc Ukrainie w walce przed rosyjską agresją, możemy podawać argument, że nasz sprzęt jest „battle proven”, jest sprawdzony na polu walki. To atut, którym zawsze chwalą się liderzy na globalnym rynku, na przykład Izraelczycy. Dziś my możemy tak mówić o Raku, Rosomaku, Piorunie, wyposażeniu indywidualnym, sprzęcie PCO. To robi duże wrażenie na naszych partnerach zagranicznych.

Wróćmy do programu K2PL. Jak wygląda kwestia podziału obowiązków, jak układają się rozmowy z partnerem koreańskim, czego oczekuje PGZ?

Na początek chciałbym zaznaczyć, że jako PGZ zostaliśmy doproszeni do tego kontraktu niejako już po jego zawarciu. Umowa ramowa, zawarta przez poprzednie kierownictwo MON, nie zawierała offsetu. Zatem nie ma Pan przysporzenia, które daje możliwości zrekompensowania zakupu poza Polską i ustanowienia potencjału do utrzymania tego sprzętu, który jest standardową procedurą offsetową. Mówię to jako były wiceszef Komitetu Offsetowego, który uczestniczył przy wielu negocjacjach, realizowanych po to, by zabezpieczyć kompensację za duże pieniądze, pozwalające skompensować nam wydatki, jakie dokonujemy za granicą.

Zdaje sobie sprawę, że umowa była zawierana tuż po donacji czołgów dla Ukrainy i trzeba było szybko wypełnić lukę sprzętową, pytanie, czy wybrano optymalny sposób realizacji umowy. Dziś jednak priorytetem dla nas, a także dla MON, jest dostawa nowych czołgów i ustanowienie w Polsce zdolności do remontów, napraw i modernizacji tego czołgu. To niezbędne w obecnej sytuacji geopolitycznej, przy zagrożenia, bo droga morska z Republiki Korei jest daleka. Musimy też w pełni krajowe mieć możliwości produkcji poszczególnych komponentów, by zastępować je w razie zagrożenia. To, obok produkcji czołgów, nasz priorytet. I jesteśmy coraz bliżej tego stanu.

Pojawiają się głosy, że polskie komponenty w czołgach K2PL są droższe, niż te koreańskie.

Jeśli zastępujemy komponenty, produkowane w serii tysiąca sztuk partią sześćdziesięciu, to na początku koszt jednostkowy musi być wyższy, to wynika ze skali produkcji. Tyle, że czołgi będziemy używać 30-40 lat, również te, które pozyskaliśmy bezpośrednio z Korei. Trzeba będzie je modernizować i budując potencjał do produkcji komponentów do K2PL, budujemy również potencjał do ulepszania istniejących czołgów. Bo nie ma wątpliwości, że musimy mieć możliwość napraw, remontów, ale i modernizacji całej floty czołgów, to, co nazywamy z angielska MRO. W toku cyklu życia, trwającego przecież 30-40 lat będziemy zastępować część elementów, używanych dziś w czołgach K2GF, komponentami polskimi.

Kolejna sprawa, to zawierając tę umowę otwieramy sobie, ale i Koreańczykom rynek na czołgi K2PL w Europie. Zainteresowana jest Słowacja, ale także inne państwa, choćby Rumunia, także Szwecja i Norwegia. Chciałbym podkreślić bardzo dobry czołg, ma on naszym zdaniem bardzo duży potencjał. Określamy go jako czołg średni szybki, manewrowy, w przeciwieństwie do czołgów cięższych, jest dostosowany do działań w bardzo trudnym terenie, a przy tym bardzo zaawansowany, jeśli chodzi o siłę ognia, ochronę wnętrza i inne parametry. Jest pewna luka, jeśli chodzi o takie czołgi na rynku w państwach zachodnich, bo konkurencyjne konstrukcje są znacznie cięższe i ten czołg w tę lukę się wpisuje.

Słowacja stawia jednak warunek, że zdolności produkcyjne, serwisowe, dystrybucyjne tego czołgu muszą być ulokowane w pobliżu ich państwa, w Europie, znacznie bliżej niż w Korei. Słowacy zdają sobie sprawę, jak istotne jest to dla bezpieczeństwa. I my tę zdolność jako PGZ w ramach umowy na K2PL zamierzamy zapewnić, tak dla nas, jak i innych klientów europejskich. Paradoksalnie transfer technologii czołgu K2PL może być korzystny także dla strony koreańskiej, bo to otworzy drogę na inne rynki europejskie.

W Wojskowych Zakładach Lotniczych Nr 2 szczególnie często dochodziło do zmian w kierownictwie, a w tle są dwa programy bezzałogowców, które są prowadzone przez PGZ: Wizjer i Orlik, notują wieloletnie opóźnienia, zwłaszcza Orlik, którego liderem są zakłady w Bydgoszczy. Jak do realizacji tych programów podchodzi obecny zarząd, jakie są wnioski?

Wizjer to świetny produkt, który zakończył badania i będzie wykorzystywany w polskich Siłach Zbrojnych. Już trwa odpowiednia procedura. To bardzo dobry produkt o unikatowych parametrach, będziemy oferować go także na rynki eksportowe.

W programie Orlik zleciliśmy natomiast audyt przez Instytut Techniczny Wojsk Lotniczych, czyli instytucję nadzorowaną przez MON. Dlaczego? U podstaw programu Orlik leżał płatowiec EC-310. Została podjęta decyzja o zakupie z dostosowaniem, pomimo że płatowiec nie mógł spełniać wymagań Sił Zbrojnych RP. Naszym zdaniem, jeżeli EC 310 nie spełniał wymagań polskich sił zbrojnych, to należało wtedy ten projekt zamknąć w tej formule i otworzyć pracę rozwojową.

Dziś natomiast BSP Orlik naszym zdaniem został bardzo mocno zmodyfikowany spełnia wymagania Sił Zbrojnych RP w takim zakresie, jak jest to możliwe.

PGZ grożą jednak kary umowne.

Nie został podpisany aneks nr 6 do umowy i ujęliśmy ryzyko kar umownych w naszych sprawozdaniach finansowych na kwotę około 200 mln zł. Chciałbym jednak wrócić do sytuacji, która doprowadziła do obecnego stanu. System EC-310 został sprzedany PGZ przez dawny Bumar jeszcze w 2014 roku jako platforma do potencjalnego wykorzystania w programach bezzałogowych.

Zapoznało się z nim wojsko i na tej podstawie rozpoczęto tworzenie wymagań. Po podpisaniu umowy, jak już mówiłem – w formule zakupu z dostosowaniem – okazało się, że ten płatowiec z silnikiem jaki wybrano nie jest w stanie spełnić wszystkich wymogów Sił Zbrojnych RP. Mimo tego kontynuowano realizację programu w tej formule, choć de facto by spełnić wszystkie warunki trzeba by mówić o pracy rozwojowej. W formule zakupu z dostosowaniem trzeba mieć podstawę, którą się rozwija.

Jednocześnie jednak spółki PGZ, takie jak WZL nr 2, PIT-RADWAR, dokonały szeregu inwestycji z własnych środków, zakupiono sensory, komponenty i silniki, sama platforma została też bardzo mocno zmodyfikowana, a w wielu obszarach w zasadzie powstał nowy płatowiec, który dziś spełnia większość wymogów SZ RP. Naszym zdaniem powinien on zostać zaoferowany Siłom Zbrojnym RP, by móc wykorzystać potencjał jaki zbudowały PIT-RADWAR czy WZL nr 2. Jeśli chodzi o ryzyko kar umownych, to naszym zdaniem do tej sytuacji przyczynili się wszyscy uczestnicy procesu zakupu Orlika a nie tylko PGZ i to ryzyko powinno być rozłożone.

Jaką rolę odegra tutaj audyt ITWL?

Audyt jest dla nas kluczowy, bo to on da odpowiedź na to, czy produkt jest gotowy do wykorzystania przez Siły Zbrojne RP. Jeśli wynik będzie pozytywny, a mamy taką nadzieję, to siadamy do rozmów z MON, by zaoferować nasz produkt. Podkreślam, że naszym zdaniem Agencja Uzbrojenia powinna uwzględnić też szereg inwestycji, jakie spółki dokonały z własnych środków, by utworzyć ten produkt, pomimo że formalnie był to cały czas zakup z dostosowaniem. Oczywiście, jeśli wynik będzie negatywny, będziemy ponosili ryzyko kar umownych i będziemy starali się je zminimalizować.

Chciałbym przejść do kwestii związanych bardziej z całą grupą, a nie poszczególnymi programami. Dziś nadzór nad PGZ i spółkami zbrojeniowymi jest w resorcie aktywów państwowych, natomiast prowadzone są rozmowy w sprawie przeniesienia tego nadzoru do Ministerstwa Obrony Narodowej. Czy z Pana perspektywy byłoby to dobre rozwiązanie?

Decyzje dotyczące nadzoru będą podejmowane na szczeblu rządu, a my będziemy je realizować. Te decyzje nie należą do mnie. Dzisiaj nadzór właścicielski, realizowany przez Ministerstwo Aktywów Państwowych jest bardzo profesjonalny. Jeszcze jako wiceminister obrony narodowej nadzorowałem jednak dawne Wojskowe Przedsiębiorstwa Remontowo-Produkcyjne i ten system nadzorowania sprawował się bardzo dobrze.

W krajach, które szybko zbudowały przemysł obronny, takich jak Turcja czy Republika Korei jest powiązanie między resortem obrony a przemysłem. To ułatwia przepływ informacji. Z drugiej strony są wątpliwości czy zamawiający powinien jednocześnie rolę nadzorującego.

Oczywiście jest to pytanie o sferę „imperium” i „dominium”. Mamy z jednej strony relację z klientem, z drugiej nadzór właścicielski. Teoretycznie powinno to być rozdzielone, tak też wynikałoby ze standardowych zasad ładu korporacyjnego jakie dotyczą większości spółek na rynku.

Z drugiej strony, pytanie jak te relacje powinny wyglądać w sytuacji zwiększonego zagrożenia wojennego. Podkreślam jednak, że decyzje będą podejmowane na szczeblu rządu, a my się im podporządkujemy.

Prezes Krzysztof Trofiniak złożył niedawno rezygnację. Jest wiele spekulacji co do przyszłości kierownictwa PGZ i tego czy nowy prezes będzie z obecnego zarządu, czy z innego sektora. Jak Pan to skomentuje?

Ucinając spekulacje: nie zamierzam startować w konkursie na to stanowisko. Osobiście uważam wyznaczenie na pełniącego obowiązki osoby z obecnego zarządu za wyraz zaufania do obecnego zarządu. Dodam, że prowadzimy obecnie wiele intensywnych postępowań i negocjacji, ważna jest dla nas stabilność kadrowa.

Trwa też dyskusja nad tym, czy przywrócić podział na dywizje w PGZ, tak jak kiedyś funkcjonowało to jeszcze w czasach Bumaru. W tej sytuacji można by wspierać spółki, które są w danej domenie w gorszej sytuacji. Nie jest tajemnicą, że do takich spółek należą poznańskie zakłady HCP.

Cegielski ma kapitalny brand i swoje miejsce w historii. Musimy jednak pamiętać, że trafił do nas w szczególnej sytuacji. Został wprowadzony do grupy decyzją polityczną w grudniu 2023 roku, nie posiadał odpowiednich nieruchomości, produktów, kontraktu. Przy okazji włączania do Grupy HCP padało szereg obietnic, ale były to raczej deklaracje polityczne, tak jak sama decyzja o włączeniu Cegielskiego do grupy PGZ była bardziej polityczna, niż oparta o uwarunkowania biznesowe.

W spółkach zbrojeniowych brand jest bardzo ważny, ale najistotniejsze są produkty. Obecnie HCP jest częścią naszej grupy i będziemy starali się ją zaangażować w nasze procesy produkcyjne.

Patrząc szerzej, odpowiedź na to, w jakie programy zostanie zaangażowane HCP i inne spółki da strategia Grupy. W jej ramach planujemy koncentrację w poszczególnych domenach, ale nie będzie to prosty powrót do dywizji dawnej Grupy Bumar. Bumar miał mniejszy zakres, nie miał części lotniczej, oddzielnie funkcjonowały WPRP odpowiedzialne za wsparcie eksploatacji. Dziś jako PGZ uważamy, że Grupa powinna dawać Siłom Zbrojnym ofertę na cały cykl życia produktu. Obejmuje to pracę rozwojową, wdrożenie i produkcja, następnie remonty, modernizacja, aż do utylizacji. Chcielibyśmy, aby MON, Siły Zbrojne zamawiały dla nas cały cykl życia. Chcemy oferować cały cykl życia sprzętu.

Dlaczego takie podejście?

Cykl życia to 30-40 lat, to zupełnie inna perspektywa budżetowania i zarządzania tym projektem. Zarządzanie projektowe mogłoby pokazać nam, ile pieniędzy jest do wydania na utrzymanie danego środka walki, który służy w Siłach Zbrojnych, co nam też umożliwia inną alokację funduszy przeznaczonych na rozwój czy moce produkcyjne.

Oczywiście PGZ ma być silna poszczególnymi produktami, jakie oferują spółki Grupy. Bo produkt jest tym, co tworzy spółkę zbrojeniową, rozwija ją, po wprowadzeniu daje szanse na jego utrzymanie.

To też pytanie o system pozyskiwania i utrzymania zdolności w Siłach Zbrojnych RP. Dziś w Siłach Zbrojnych mamy dwie specjalistyczne i bardzo dobre, ale osobno i różnym ciałom podlegające instytucje zakupowe. Jednym podmiotem jest Agencja Uzbrojenia, która podlega Ministerstwu Obrony Narodowej i jest tym ramieniem, które dokonuje zakupów oraz modernizacji. Z kolei Inspektorat Wsparcia podlega Szefowi Sztabu Generalnego, odpowiadający za remonty i utrzymanie. Z perspektywy przemysłu szersza integracja zamawiającego zakupy i remonty byłaby bardzo korzystna. To dałoby nam przewidywalność, jeśli chodzi o koszty remontowania czy wytworzenia produktów.

Chciałbym zapytać, w kontekście całej Grupy, o spółkę Jelcz. Obecnie jest zaangażowana w bardzo wiele programów, od systemów rakietowych po logistykę, ale jej moce produkcyjne są niewystarczające. Już pojawiają się sygnały, że wojsko będzie chciało zamawiać do pewnych obszarów ciężarówki zagranicznych producentów. Czy w takim razie nie byłoby właściwym zamówienie produkcji części komponentów u innych wykonawców krajowych, w tym w ramach PGZ, ale i poza Grupą? Dotychczas tego unikano.

Zacznę od tego, że Jelcz to przykład planowania, jak kierować zamówienia do krajowego przemysłu, jeszcze jako wiceminister obrony planowałem umieszczenie pojazdów Jelcza w Nadbrzeżnym Dywizjonie Rakietowym, zastępując pojazdy od innych państw. Dziś faktycznie Jelcz ma bardzo dużo umów, a jednocześnie zakład nie przeszedł właściwych inwestycji, nie został w wystarczającym stopniu zmodernizowany i rozbudowany. Co za tym idzie, produkcja musi być rozkooperowana.

Dlatego chcemy wykorzystać potencjał, który jest w Polskiej Grupie Zbrojeniowej, by stopniowo rozładować ten nawis produkcyjny. Nie wykluczamy też szerszego zaangażowania podmiotów prywatnych.

Po zmianach personalnych nowy zarząd stworzył perspektywę wyjścia z tego nawisu, nie wykluczam, że produkcja będzie musiała zostać rozkooperowana jeszcze bardziej niż w tej koncepcji. Jelcz jest dostawcą podwozi praktycznie w każdym programie. Myślę, że ten temat będzie rozstrzygnięty jeszcze przed tegorocznymi targami MSPO.

Dzisiaj pojawiają się głosy, że wydajność Jelcza jest wąskim gardłem nawet dużo bardziej skomplikowanych programów, związanych z kluczowymi systemami uzbrojenia.

Prawdą jest, że Jelcz ma niewystarczające moce produkcyjne i musimy brać pod uwagę rozkooperowanie produkcji. Musimy zapewnić wojsku, naszemu Zamawiającemu stabilność. Zdajemy sobie sprawę, że w momencie, gdy my nie będziemy zapewniać odpowiednich terminów dostaw, może to wywołać u naszych decydentów reakcję poprzez wprowadzenie innego typu pojazdu 6x6, czy 4x4. A to oznacza, że Jelcz będzie stał przed ryzykiem utraty znacznego rynku.

Zdecydowanie lepiej jest rozkooperować tą produkcję, zmodernizować zakład, tak by dostawy były na odpowiednim dla wojska poziomie. I do tego dążymy. Zdaje sobie sprawę, że Jelcz jest obecny w najistotniejszych programach, takich jak Wisła i Narew, ich realizacja jest kluczowa dla naszego bezpieczeństwa.

15 kwietnia zawarta umowa pomiędzy WB a Hanwha Aerospace na produkcję pocisków do systemu Homar-K. Można zapytać, dlaczego prywatna grupa WB, a nie PGZ?

Moim zdaniem spółki powinny rozwijać się w obszarach, w których już posiadają kompetencje. Korzystamy z rozwiązań grupy WB jako spółki technologicznej, z rozwiązaniami w zakresie systemów kierowania ogniem i łączności, natomiast w Polsce kompetencje w zakresie amunicji wielkokalibrowej i systemów rakietowych posiada Grupa PGZ. Skierowanie tego zamówienia do Grupy WB to decyzja Agencji Uzbrojenia, pierwsza umowa została podpisana podczas ubiegłorocznych targów w Kielcach, a więc wkrótce po objęciu PGZ przez nowy zarząd.

Ze swojej strony mogę tylko zapewnić, że postrzegamy Grupę WB zarówno jako kooperanta, jak i konkurenta. I zamierzamy jako PGZ pokazać, że jesteśmy i przez długi czas pozostaniemy zdecydowanym liderem w domenie amunicji i systemów rakietowych i numerem 1 w Polsce.

Dziękuję za rozmowę.