Lockheed: Chcemy być partnerem polskiego przemysłu

Polska planuje zakup dwóch dodatkowych eskadr bojowych w niedalekiej przyszłości. Czy Lockheed Martin obawia się tu konkurencji, czy raczej jesteście pewni, że sprzedacie F-35, albo chociaż F-16?

Nigdy nie czujemy się pewnie i nie osiadamy na laurach. Staramy się dopilnować tego, żeby wytłumaczyć dlaczego to nasze samoloty są najlepsze. Kiedy spojrzymy na F-35, czyli samolot 5. generacji, to widać że na rynku nie ma niczego porównywalnego. Wesprzemy i uszanujemy każdą decyzję klienta, ale jeśli porównujemy same maszyny, ich zdolności, to sprawa jest po prostu oczywista. Wyzwaniem dla nas jest tylko to czy wypełnimy terminy i codziennie robimy wszystko, żeby to się udawało.

Np. Eurofighter proponuje Polsce daleko idącą współpracę. Możecie tutaj też mieć propozycje? W Niemczech jakaś produkcja została przekazana do ich przemysłu w związku z wyborem F-35...

My nie kontrolujemy takich rzeczy. Kontrolują to odpowiednie biura programu pilnujące tego co i jak ma być rozdystrybuowane. Jeśli Eurofighter proponuje samolot, który nie jest tak dobry, ale w zamian daje przemysłową partycypację, to polski naród musi podjąć decyzję czy tego chce.

Czy w związku z zaostrzoną sytuacją na świecie i wzrostem zamówień, Lockheed Martin zwiększy planowaną produkcję F-35 do ponad 160 rocznie?

Byłem właśnie w jednym z zakładów produkcyjnych F-35, w Japonii. Patrzyliśmy, jak można zwiększyć tam efektywność produkcji. Oni mają sześć stanowisk, w każdym można pracować nad jednym F-35 jednocześnie. Ale planują skrócić czas na każdej z tych stacji - o 10-15 proc. To spowoduje zwiększenie prędkości dostaw bez budowy nowej fabryki. Celem jest więc maksymalna wydajność, która zwiększy szybkość dostaw. Możliwa jest też oczywiście inwestycja wiążąca się z budową nowych fabryk, ale to jest długofalowy proces.

Lockheed Martin inwestuje obecnie w rozwój Sztucznych Inteligencji. To teraz modny temat, szczególnie w kontekście potencjalnych zagrożeń. Nie boicie się, że to niesprawdzona, groźna technologia?

Nie, nie boję się. Chcemy użyć SI w odpowiednich obszarach, a dokładnie do analizowania ogromnej ilości informacji pochodzącej z sensorów. Już dzisiaj tworzymy takie oprogramowanie, że chcemy jeszcze bardziej zredukować ten czas. SI nie jest więc kompletnie nowe i już funkcjonuje u nas od dawna. One pomagają człowiekowi zrozumieć sytuację, to nie chodzi o pełną autonomię z podejmowaniem przez maszyny decyzji. Żeby robić te rzeczy szybciej i lepiej.

Jakie, w obecnej sytuacji międzynarodowej na świecie, widzi Pan szanse dla Lockheed Martina?

W naszej firmie budujemy naprawdę bardzo dobre systemy. Patrząc na cztery główne nasze obszary biznesowe: pocisków, kosmiczny, śmigłowcowy i samolotowy, można powiedzieć że robimy najlepsze rozwiązania na świecie w każdym z tych obszarów. Czy to patrząc na artylerię rakietową HIMARS, czy na samoloty bojowe F-35.

Jesteśmy technologiczną firmą, która rozwiązuje problemy, które mają nasi klienci. Obecnie staramy się sprawić, aby ich systemy współpracowały między sobą coraz lepiej. Tak, żeby dla nich 1 + 1 równało się 3. Jednym słowem chodzi o osiągnięcie efektu synergii. Dlatego w ostatnim czasie zaczęliśmy się koncentrować na wielodomenowych operacjach i zapewnianiu zintegrowanych rozwiązań.

Mając tak niesamowity zestaw czujników na F-35, trzeba skorzystać tego, że ten samolot lata nad polem bitwy, a jednocześnie posiadamy zintegrowane systemy obrony powietrznej i artylerię dalekiego zasięgu. Dlaczego miałbym tego nie sprzęgnąć, skoro mogę rozszerzyć mój zasięg rażenia, ale także przyspieszyć czas przetwarzania informacji redukując czas od wykrycia do zniszczenia celu? To jest mnożnik siły dla naszych klientów i w prace na tym kierunku wkładamy dużo wysiłku.

A jeśli chodzi o wyzwania?

W czasie pandemii COVID-19 były problemy np. z niektórymi częściami i produkcją F-35. Wiele elementów w USA produkowane w jednym miejscu. Teraz pracujemy nad tym, by rozdystrybuować bazę nie tylko dostawców, ale także produkcyjną. To się nie stanie od ręki, ale musimy przemyśleć naszą drogę i skorzystać z pojawiających się możliwości.

Do tej pory Lockheed Martin był amerykańską firmą, która sprzedawała do indywidualnych klientów eksportowych. Kiedy pół roku temu objąłem swoje obecne stanowisko, zapytałem, jak zwiększyć produkcję poprzez rozwinięcie partnerstwa z firmami z krajów, do których sprzedajemy? Jak inwestować na tamtejszych uniwersytetach, pomagając stworzyć ludzi, którzy będą projektować i produkować? Słowem: jak stać się bardziej zintegrowanym z przemysłami obronnymi państw będących naszymi klientami?

Czy w tym kontekście rozważacie także Polskę i jej przemysł?

Tak, i to więcej niż rozważania. Jesteście raczej pionierami w wielu przypadkach i Polsce jest liczna wykwalifikowana siła robocza. Już teraz prowadzimy w Polsce wiele prac nad śmigłowcami i samolotami w naszych zakładach. Trwa integracja polskich podwozi z naszymi wyrzutniami pocisków ziemia-powietrze.

 Obecnie patrzymy na możliwości, jeśli chodzi o rozszerzenie bazy dostawców w Polsce. Szukamy dodatkowych firm, żeby zainwestować. To nie tylko pomaże rozwijać zdolności dla samej Polski, ale uważam, że części i praca z Polski będą mogły zostać użyte w innych miejscach na świecie. Wszystko to będzie wspólną korzyścią dla Lockheed Martina i Polski.

A jak wojna w Ukrainie bezpośrednio przełożyła się na Państwa biznes?

Uważamy, że naszym biznesem jest odstraszanie. Dostarczamy nasze wyroby do krajów i są tak dobre, że powstrzymują ludzi od popełniania złych wyborów. I tworzenia takich sytuacji jak ta obecnie na Ukrainie.  Dziś jesteśmy zadowoleni, że systemy, które stworzyliśmy okazały się tak cenne jak zakładaliśmy.

A jeśli chodzi o pojawiające się wymagania jeśli chodzi o skalę produkcji?

Pojawiło się wymaganie abyśmy zintensyfikowali naszą produkcję. Dobrą wiadomością jest to, że pokazaliśmy dość szybko, że możemy ją podwoić.

Mówimy o amunicji?

Tak, ale nie tylko. Chodziło też o prędkość produkcji F-35, F-16 i nie tylko o pociski do HIMARSA ale też wyrzutnie. Przyspieszyliśmy więc nie tylko jeżeli chodzi o amunicję, ale także o platformy.

Podkreślam, że wszystko to osiągnęliśmy zaraz po pandemii COVID-19, kiedy okazało się, że nasza sieć poddostawców jest zbyt narażona na tego rodzaju zjawiska. Trzeba pamiętać, że niektórzy nasi poddostawcy to firmy, w których pracuje po 6-8 osób. I kiedy pandemia uderzyła, to miało to na nich wpływ. To wszystko powodowało, że w czasie pandemii wywiązywaliśmy się ze zobowiązań, ale kosztem zgromadzonych zapasów części. Teraz musimy dostarczać więcej naszych produktów niż wcześniej z uwagi na wojnę, ale jednocześnie chcemy odbudowywać też nasze własne zapasy części. Dlatego moim zadaniem teraz jest sprawić, żeby mieć setki poddostawców, odporny system dostaw i możliwość odbudowania zapasów.

Chodzi o backup, dostawców rezerwowych?

Nie wiem czy bym powiedział żeby to mieli być rezerwowi dostawcy. Raczej dodatkowi. Żeby nie polegać na np. na jednej firmie, tylko np. na sześciu w danej sprawie.  Jeżeli jedna będzie miała problemy, wówczas pójdę do drugiej. Chodzi o odporność. A także o to, żeby mieć tych dostawców w różnych lokalizacjach na świecie. Na wypadek wojny albo np. klęski żywiołowej.

Dzięki naszym 180 000 zaangażowanym pracownikom, znaleźliśmy mimo wszystkich trudności sposób, żeby dostarczyć walczącym odpowiednie zdolności. Budowę bardziej odpornego łańcucha dostaw nadal kontynuujemy, a ja chcę być partnerem polskiego przemysłu obronnego, to jest teraz mój cel.

Dziękuję za rozmowę.