Prezes OBRUM: Potrzebujemy systemowych zmian [WYWIAD]

Jędrzej Graf: Przedstawił Pan niedawno kilka kluczowych postulatów, dotyczących polskiego sektora obronnego. Chyba najważniejszymi są szersze stosowanie Podstawowego Interesu Bezpieczeństwa Państwa oraz inne – korzystniejsze dla przedsiębiorstw – podejście do wyceny prac badawczo-rozwojowych. Jakie są najważniejsze wady obecnych rozwiązań z punktu widzenia firm? 

Bartłomiej Michałowski, prezes zarządu OBRUM Sp z o.o.: Chciałem przede wszystkim zwrócić uwagę na pewne problematyczne kwestie, które występują w polskim sektorze obronnym. Wydaje mi się, że wiele osób bierze obecne rozwiązania za obowiązujący standard. Ponieważ w jakimś sensie jestem osobą z zewnątrz, która miała szansę na to spojrzeć przez ostatnie pięć miesięcy, postanowiłem o tym napisać. Moim zdaniem potrzebujemy systemowych zmian, zwłaszcza w takich obszarach jak tworzenie prototypów, które następnie zostają przerabiane na egzemplarze użytkowe, czy braku wyceny praw autorskich i intelektualnych. 

Uważam, że jeżeli chcemy być suwerennym krajem, musimy mieć suwerenny przemysł obronny. Nie mówię, że to musi być tylko państwowy przemysł, ale także prywatny. Nasz przemysł powinien wytwarzać i generować wartość dodaną i prawa intelektualne w kraju. Wytwarzane w kraju produkty, po sprawdzeniu się w polskiej armii, powinniśmy eksportować. 

Jeżeli wojsko kupuje rozwiązania, które nie są ogólnie dostępne dla sektora cywilnego, to nie możemy zamówień na tego typu rozwiązania traktować tak samo jak na produkty cywilne. To jest pewnego rodzaju wyróżnik rozwiązań opracowywanych dla wojska. Dlatego konieczne jest stosowanie PIBP, aby zapewnić pewną ochronę tych produktów i potencjału, który jest niezbędny do ich opracowania. Jednocześnie, jeżeli w polskich realiach te produkty będą się dobrze spisywać, to powinniśmy robić wszystko, by sprzedawać je za granicę państwom sojuszniczym, wspierając nasze relacje międzynarodowe i jednocześnie polski biznes.

Krytycy szerokiego stosowania PIBP mówią, że tego rodzaju regulacje powodują ograniczenie konkurencji, ale też zmniejszenie presji na wykonawców, aby ci dostarczali rozwiązania w terminie i w sposób efektywny kosztowo. Jak się Pan do tego odniesie?

Tego rodzaju ryzyka przy zamówieniach obronnych istnieją, ale można je łatwo wyeliminować. Posłużę się przykładem z innych państw. Stany Zjednoczone, Francja czy Izrael w fazie rozwojowej często zlecają ten sam produkt, to samo rozwiązanie dwóm lub trzem odrębnym podmiotom. Przygotowują one prototypy, za co oczywiście otrzymują wynagrodzenie, po czym armia porównuje opracowany sprzęt i wybiera ten, który najlepiej spełnia wymagania.

Zwycięzca może więc podejmować produkcję seryjną i odnosić wszystkie wiążące się z tym korzyści. Z kolei inne firmy, choć dostają wynagrodzenie za prototyp, nie otrzymują tak dużych zleceń. Oczywiście rozumiem, że w Polsce mamy mniejsze zasoby finansowe, ale przez to powinniśmy być sprytniejsi, działać w sposób bardziej przemyślany. Opóźnienia nie służą ani armii, ani przemysłowi, bo w ich efekcie często traci się nakłady ponoszone na badania i rozwój. Ważny jest również wysiłek inżynierów, którego często nie można przeliczyć na pieniądze.

W Polsce większość ze środków planowanych w budżecie MON na badania i rozwój trafia ostatecznie na inne cele, bo system finansowania B+R nie jest w stanie ich wykorzystać. 

Uważam, że musimy zmienić zasady finansowania projektów badawczo-rozwojowych. W Polsce w momencie rozpoczęcia projektu B+R zakładamy, że każda złotówka z publicznych pieniędzy będzie służyć do wypracowania docelowego rozwiązania. Wiodące państwa, jak już wspomniałem, działają w inny sposób.

Zaangażowanie kilku konkurujących ze sobą firm czy zespołów inżynierów jest naturalne, bo w ten sposób tworzy się innowacyjne rozwiązania, a jednocześnie przebiegu prac rozwojowych nie można do końca przewidzieć. Taka jest, wszędzie na świecie, specyfika budowania nowego sprzętu. Takie wielokierunkowe podejście zmniejsza też prawdopodobieństwo, że w projekcie dojdzie do opóźnień, bo na konkretnym etapie można wybrać najlepsze rozwiązanie.

Podobnie zresztą funkcjonuje sektor cywilny. Fundusze „venture capital”, finansujące firmy na wczesnym etapie rozwoju wiedzą, że duża część z nich, statystyka pokazuje, że przeszło 80%, nie odniesie sukcesu. Ale te firmy, które ostatecznie go odniosą, zapewniają bardzo korzystny zwrot z kapitału nawet z uwzględnieniem „utraconych” środków. W przypadku finansowania B+R powinno być tak samo. Musimy więc wykształcić nieco inną kulturę w finansowaniu prac B+R, uwzględniającą też podejmowanie i akceptację ryzyka. Przykładowo, twórzmy i finansujmy większą partię prototypową z kilkoma wariantami sprzętu testowanego przez wojsko, aby docelową konfigurację opierać na jednym, najlepszym wariancie. Prototypy, co do zasady, powinny być narzędziem dla inżynierów, niekoniecznie „jeden do jeden” służyć do budowy konfiguracji produkcyjnej sprzętu.

Wróćmy na chwilę do zamówień zgodnych z przepisami PIBP. Często do tych postępowań dopuszczane są jedynie państwowe firmy, a nie prywatne, choć te ostatnie mają określone zdolności, również w obszarach jakimi zajmuje się OBRUM, choćby symulatory. Jak się Pan do tego odniesie?

Ten argument bywa podnoszony bez uwzględnienia kosztów, jakie wiążą się z realizacją zamówień zgodnie z przepisami Podstawowego Interesu Bezpieczeństwa Państwa. Jeżeli firma wchodzi w PIBP, to wiąże się z tym też cała organizacja spółki, otwartość, dostęp do tych danych, które są wytwarzane w ramach projektu. To bezpośrednio rzutuje, na jej późniejsze funkcjonowanie. Finalny produkt jest także trudny do komercjalizacji, bo ma od początku zdefiniowanego jednego odbiorcę.

Jest też druga kwestia. OBRUM jest spółką Skarbu Państwa, czyli Pan i ja jesteśmy jej właścicielami, wszyscy są jego właścicielami. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie czy Polska chce rozwijać własny podmiot, czy prywatny.

Uważam jednak, że powinniśmy mieć w Polsce zarówno jedne jak i drugie firmy. Natomiast w przypadku PIBP i startu prywatnych firm w takich postępowaniach czy konkursach, to one powinny spełniać te same kryteria bezpieczeństwa, które spełniają spółki państwowe.

W artykule dla „Rzeczpospolitej” stwierdził Pan, że przy okazji prowadzenia przetargu na mosty Daglezja „Dokumentacja na mosty mobilne wytworzona przez firmę OBRUM w ramach prac rozwojowo-badawczych sfinansowanych przez Rzeczpospolitą została przekazana za darmo innym firmom”. Postępowanie na most MS-40 wygrał podmiot inny niż OBRUM, jednak jest to konsorcjum dwóch krajowych podmiotów obecnych w sektorze specjalnym.

Ujawniona została dokumentacja na dwa mosty, które zostały wymyślone w OBRUM, na MS-40 i MS-20. Prawdą jest, że wykonawcą tego pierwszego zostało polskie konsorcjum, natomiast jeżeli chodzi o projekt MS-20, to został on anulowany. 

Natomiast każdy, kto startował w tym konkursie, otrzymał za darmo „na dyskietce” dokumentację tych mostów. Z prostej przyczyny, bo wszystkie zaproszone podmioty musiały wiedzieć, jak mają wyglądać te mosty, więc musiały otrzymać stosowne dokumenty. Teraz nie wiemy, co dalej dzieje się z tą wiedzą i czy nie zostanie ona na przykład wykorzystana przez inne państwa. A przecież mosty to ważny produkt eksportowy i to podwójnego zastosowania, bo mają rolę do odegrania nie tylko w wypadku działań bojowych, ale i katastrof naturalnych, z którymi mamy do czynienia coraz częściej z uwagi na zmiany klimatyczne. 

Z kolei z naszego punktu widzenia taki sposób rozkładania realizacji prac B+R na etapy jest mocno niekorzystny. W każdym wypadku angażujemy inżynierów i środki publiczne, ale też własne. Oczywiście OBRUM dostał wynagrodzenie za te projekty, ale przygotowywaliśmy się też do produkcji seryjnej, co nie nastąpiło. To wiąże się z konkretnymi kosztami i utraconymi korzyściami. 

Sprzęt dla wojsk inżynieryjnych, to jeden z obszarów specjalizacji OBRUM. Jakie inne projekty, oprócz mostów na podwoziu samochodowym, są realizowane w spółce? 

Realizujemy przede wszystkim dwa projekty – projekt mostu na podwoziu gąsienicowym MG-20 Daglezja-G oraz projekt remontu i głębokiej modyfikacji maszyn inżynieryjno-drogowych MID. Jeśli chodzi o most Daglezja-G, przygotowujemy się do dostawy pierwszego mostu w bieżącym roku.  W projekcie konieczne jest jeszcze wprowadzenie poprawek. Dodam, że ten sprzęt jest bardzo oczekiwany przez żołnierzy, bo szturmowe mosty są potrzebne do wsparcia czołgów Leopard 2. 

Natomiast jeśli chodzi o maszyny inżynieryjno-drogowe MID, w 2018 roku dostarczyliśmy wyremontowane dwa pojazdy. W lutym tego roku dostarczyliśmy jeden egzemplarz (po remoncie i głębokiej modyfikacji). W bieżącym roku powinniśmy przekazać użytkownikowi kolejne cztery. Realizacja tych prac dała nam szansę na odtworzenie kompetencji, aby móc oferować taki sprzęt. Nie jest żadną tajemnicą, że jest potrzebny wojskom inżynieryjnym, nie tylko w Polsce.

Jaką rolę OBRUM może odegrać w programie czołgu nowej generacji, projekcie Wilk? Powinien to być program w pełni samodzielny czy realizowany we współpracy międzynarodowej? 

OBRUM ma potencjał do szerokiego udziału we wszystkich programach związanych z platformami lądowymi, z transformacją Wojsk Lądowych. Jednym z nich jest oczywiście projekt Wilk, nowego polskiego czołgu. Na tym etapie nie mogę mówić o szczegółach. 

Przyznam natomiast, że można rozważyć realizację programu nowego czołgu w ramach współpracy międzynarodowej. Proces budowy kompetencji przemysłowych może odbywać się etapowo. Doświadczenia państw takich jak Korea Południowa czy Turcja, które w ostatnich latach wprowadziły swoje zdolności na nowy poziom wskazują, że czasem warto skorzystać z doświadczeń partnera zewnętrznego. Warunkiem jednak jest ustanowienie odpowiednio korzystnych zasad współpracy.

A program Wozu Wsparcia Bezpośredniego Gepard? Na początku 2019 roku podpisano w jego sprawie aneks do umowy.

Jeśli chodzi o WWB (Wóz Wsparcia Bezpośredniego), to on został de facto zatrzymany. Nie ma zainteresowania odbiorcy, żeby taki projekt dalej rozwijać. Projekt został przerwany w czasie realizacji, co wygenerowało duże problemy. Ten projekt był częściowo dofinansowany przez NCBiR, a częściowo ze środków własnych spółki. Spółka zainwestowała własne środki, licząc na to, że będzie sprzedawała produkt, z którego będzie czerpała zyski.

W tym momencie wiemy, że tego produktu nie będzie, więc tych zysków też nie będzie. Koszty, jakie ponosiliśmy na ten projekt, były klasyfikowane jako inwestycje i nagle okazuje się, że będzie je trzeba zakwalifikować jako stratę. A w ramach przygotowania do Geparda ponieśliśmy duże wydatki. Obecnie negocjujemy z partnerami projektu, w szczególności z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju, by móc rozliczyć nakłady poniesione na ten program. Te koszty powinny zostać nam zwrócone. Fakt, że projekt toczył się przez dłuższy czas, nie pozostał bez wpływu na naszych pracowników i na całe funkcjonowanie spółki. Nikt nie lubi zaczynać pracy i nie móc zobaczyć jej końca.

Wspominał Pan również o tym, że konieczne są inwestycje w sektor obronny, konkretnie w infrastrukturę. Przynajmniej część spółek realizuje już takie przedsięwzięcia, czy to z własnych środków, czy z dofinansowania Skarbu Państwa. Konieczne są dalsze działania? 

Poruszyłem tę kwestię, bowiem jest to takie niemiłe odkrycie dla mnie, przez te kilka miesięcy, że ta infrastruktura, nawet podstawowa, jest mocno zaniedbana. Nie przypuszczałem, że dotyczy to spółek na Śląsku, również tej, którą kieruję. Często chodzi o proste prace remontowo-budowlane, wymianę dachu czy okien.

Wbrew pozorom ma to duże znaczenie dla przyszłości firm. Pracują tam pasjonaci, którzy chcą to robić, bo tu można rozwinąć skrzydła. Dla wielu z nich dużo bardziej interesujące jest wykonywanie aplikacji do symulatora pola walki do czołgu niż na przykład do analizy stanu w magazynie czy aktywności klientów na stronie sklepu internetowego. Jednak bez zapewnienia pewnych standardów, warunków pracy, nie przyciągniemy najlepszych specjalistów. Nie możemy od nich oczekiwać, że będą pracować w budynkach rodem ze słusznie minionej epoki, a bez nakładów nie da się tego zmienić. 

Oczywiście, oddzielną sprawą są inwestycję w bazę wytwórczą, sprzęt, park maszynowy. Przykłady spółek, również należących do PGZ, pokazują, że te są realizowane najłatwiej wtedy, gdy mamy długofalowe zamówienia. Trzeba jednak korzystać również z innych instrumentów, będących w ręku Skarbu Państwa, jak i zewnętrznych. Jednym z nich jest podniesienie kapitału.

Jest wiele inicjatyw kierowanych do przedsiębiorstw znajdujących się na Śląsku, niekoniecznie związanych bezpośrednio z sektorem obronnym. W jakim stopniu uczestniczy w nich OBRUM?

Zabiegamy o środki rządowe, ale i unijne. Pojawiają się też nowe programy związane z transformacją gospodarczą Śląska. Jest Program dla Śląska i my tam oczywiście aplikujemy, bo uważamy, że jesteśmy wręcz sztandarową firmą, która wytwarza własność intelektualną i może odgrywać jeszcze większą rolę, jeśli chodzi o transformację Śląska, również poza przemysłem obronnym.

Aplikujemy do różnych programów i mam nadzieję, że z dobrym efektem. Te środki są potrzebne, by normalnie móc funkcjonować i się rozwijać.

Mówiliśmy o wielu wyzwaniach dla sektora obronnego. Podsumowując naszą rozmowę, chciałbym zapytać jak Pana zdaniem można ocenić jego perspektywy, także w kontekście tych zaszłości, o których była mowa?

Szczerze mówiąc nie chciałbym patrzeć wstecz, mówić „co było źle” tylko tak się zorganizować, by w przyszłości nie robić takich błędów. Skoncentrować się na nowych wyzwaniach, które są dla nas wielką szansą. Stoimy u progu czwartej rewolucji przemysłowej, która polega na integracji przemysłu, zdolności konstrukcji urządzeń mechanicznych, automatycznych z informatyką. To duża szansa dla polskich firm, bo nie mamy żadnego opóźnienia technologicznego.

Jeżeli spojrzymy sobie na produkty cyfrowe, które obecnie wytwarzamy czy symulatory, które wykorzystują oprogramowanie dzisiaj dostępne, to nasze produkty są tak dobre, a może nawet lepsze od konkurencji, bo wszyscy są na tym samym poziomie. W Polsce kształcimy dobrych specjalistów, dobrych informatyków, dobrych programistów. Notabene, wielu spośród tych ludzi pracuje w zagranicznych spółkach i odpowiada tam za rozwój określonych produktów, tylko pod egidą firmy spoza Polski. 

Kolejnym dowodem, że jesteśmy mocni o obszarze produktów cyfrowych jest sukces szeroko rozumianego polskiego game'ingu, z wielokrotnie cytowanym "Wiedźminem". Musimy jednak stworzyć odpowiednie warunki, aby takie innowacyjne rozwiązania można było tworzyć w Polsce w dużo większej skali, w tym w przemyśle obronnym.

Patrząc globalnie, mamy duży potencjał, ale musimy wyeliminować hamulce, o których mówiłem w artykule Rzeczpospolitej „Gdzie jest polski czołg”. To wymaga decyzji na poziomie politycznym. Przed polskim przemysłem, nie tylko zbrojeniowym, są ogromne szanse i nie wolno ich zaprzepaścić. W OBRUM mamy bardzo mocny zespół, zdolny do opracowania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań, podobnie jest w innych spółkach. Potrzebujemy „tylko” odważnych kupujących, nie bojących się zamawiać innowacyjne rozwiązania „made in Poland”.

Dziękuję za rozmowę.