Dąbrowski: Potrzebna spójna strategia PGZ [OPINIA]

Powszechnie uznawane jest, że narastająca międzynarodowa konkurencja na rynku zbrojeniowym sprawia, że skuteczne są w stanie na nim funkcjonować jedynie silne i  sprawnie zarządzane podmioty. W celu poprawy pozycji rynkowej i podniesienia efektywności swoich firm, kraje takie jak Niemcy, Francja, Włochy, Hiszpania czy Wielka Brytania zaczęły kreować duże krajowe podmioty, które następnie łączyły się w sprawne ponadnarodowe koncerny.

Jednocześnie rola sektora obronnego została uwzględniona w najnowszych inicjatywach Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony. Europejska Agencja Obrony i Komisja Europejska zawarły porozumienie, umożliwiające finansowanie –projektów obronnych z funduszy Unii Europejskiej.  Finansowanie w ramach Europejskiego Planu Działań na rzecz Obronności - European Defence Action Plan (EDAP) może osiągnąć poziom 5 mld euro w skali roku.

Wychodząc naprzeciw trendom w sektorze zbrojeniowym w Polsce przeprowadzono kolejny etap konsolidacji przemysłu obronnego poprzez stworzenie PGZ S.A. 

Należy podkreślić, że kluczową przesłanką dla powołania Grupy był strategiczny zamysł wykorzystania Planu Modernizacji Technicznej dla budowania pozycji polskiego przemysłu obronnego. Połączenie zaplanowanych na szeroką skalę zakupów z rzeczywistym przemodelowaniem sposobu działania przemysłu obronnego dawało mocną pozycję w rozmowach z potencjalnymi dostawcami sprzętu i uzbrojenia. Tworząc unikalną możliwość wykreowania trwałych, korzystnych dla polskiego przemysłu relacji z partnerami zagranicznymi. Pojawiły się realne szanse na transfer zaawansowanych technologii, zdobycie licencji, budowę więzi kooperacyjnych i koopetycyjnych, realizację programów międzynarodowych, uruchomienie wspólnych przedsięwzięć inwestycyjnych, uruchomieniu eksportu a w dłuższej perspektywie po ugruntowaniu pozycji polskiego przemysłu rozpoczęcie dyskusji o możliwych powiązaniach kapitałowych.

Polska Grupa Zbrojeniowa S.A. rozpoczyna piąty rok działalności. Jej powołanie miało stanowić antidotum na dysfunkcje trapiące polski przemysł obronny: niską efektywność, brak adekwatnego do potrzeb polskiej armii produktu, rozdrobnione nakłady na B+R, nieporadność na rynkach zagranicznych,  kłopoty finansowe i wyniszczające bratobójcze walki o zdobycie kontraktów.

Istotnym celem powołania PGZ była poprawa oferty produktowej dla polskiej armii. Skonsolidowany przemysł miał dostarczać za godziwą cenę nowoczesny adekwatny do potrzeb polskiej armii sprzęt. Założeniem było  odejście od myślenia sprzedaję to co mam a nie to co klient potrzebuje.

Przesłanką utworzenia PGZ był również, obok funkcji związanych z bezpieczeństwem Państwa, jej wpływ na rozwój polskiej gospodarki.

Pomimo czytelnych oczekiwań, wyposażenia w niezbędne aktywa, przygotowania dobrej pozycji startowej oraz wypracowania ambitnej strategii Spółka w ostatnich trzech latach nie uniosła tych wyzwań.

W roku 2014 przeprowadzony został proces formalnej konsolidacji. We wrześniu 2015 Spółka przyjęła „Strategię Grupy kapitałowej PGZ na lata 2015-2030”. Zakładała ona zakończenie w 2018 transformacji dublującego funkcje i kompetencje konglomeratu odrębnych, konkurujących spółek w uporządkowany koncern zbrojeniowy o silnej pozycji konkurencyjnej. Określone zostały zadania w zakresie optymalizacji operacyjnej, uporządkowania Grupy, zwiększenia efektywności prac B+R, budowy Centrum Technologii Wojskowych, czy wykorzystania wewnętrznych synergii. Położono  nacisk na pozyskanie dużych zamówień, rozwój technologii krytycznych, wejście w łańcuch dostaw przy kluczowych kontraktach, uczestnictwo w międzynarodowych programach zbrojeniowych, rozwój realnej współpracy z partnerami zagranicznymi.

Pozwoliło to na prognozowanie trzykrotnego wzrostu biznesu i osiągnięcie przychodów Grupy na realnym poziomie 12 mld zł, przy poprawie rentowności do poziomu 15% EBITDA (11% w 2014) i wejście w kolejny etap prac – przygotowanie strategii domenowych.

Strategia została opracowana z wykorzystaniem głębokiej analizy megatrendów i ich wpływu na sektor zbrojeniowy, przy wsparciu zespołów naukowych szeregu uczelni w tym  Akademii Obrony Narodowej i Wojskowej Akademii Technicznej.

Możliwości sprzedażowe PGZ zostały znacznie wzmocnione poprzez działania MON min. nadanie nowej roli Agencji Mienia Wojskowego, powołanie „Programu Wsparcia Bezpieczeństwa Regionu 2022” (ReSap) czy rozwój międzynarodowej współpracy wojskowej. Jednocześnie podjęto pracę nad formalnym usankcjonowaniem roli PGZ jako elementu systemu bezpieczeństwa Państwa, co doprowadziło do wypracowania propozycji rozwiązań systemowych. Bez odpowiednich uregulowań dotyczących wzajemnych roli Państwa i Spółki określanie PGZ jako elementu systemu bezpieczeństwa jest jedynie tezą publicystyczną.

Zasadność działań potwierdzały ustalenia z przemysłowymi partnerami zagranicznymi, podejmowana współpraca z niekontrolowanymi przez Skarb Państwa firmami obronnymi z Polski, programy uruchamiane z uczelniami i co najistotniejsze zainteresowanie odbiorców naszej oferty.

Zestawienie efektów dotychczasowej modernizacji przemysłu z dynamiką planowanych zakupów, poprawą efektywności firm zagranicznych i zachodzącymi zmianami technologicznymi determinowało  wymaganą sprawność.  Za newralgiczny czynnik uznaliśmy tempo wdrażanych zmian, co znalazło wyraz w ambitnym harmonogramie.

Po zmianie zarządu w grudniu 2015 strategia została poddana krytyce i zapowiedziano jej rychłą nowelizację. Podczas prezentacji nowy zarząd poinformował, że „cele w liczbach z poprzedniej strategii zastępują cele jakościowe, jako adekwatne do profilu naszej działalności”.

Pomimo zapowiedzi nie przedstawiono nowej konkretnej strategii a spółka konsekwentnie prezentuje na swoich stronach internetowych cele określone w 2015 roku. Tak więc obecnie nieczytelne są wizja i ambicje strategiczne PGZ, a tym samym główne filary strategii i inicjatywy strategiczne.

Niepokoi znaczne skrócenie okresu prognozy, brak kaskadowania prac związanych z wdrażaniem strategii, niewypracowanie strategii domenowych, istotne opóźnienia w realizacji poszczególnych celów strategicznych, w tym mizerne przychody eksportowe. Wrażenie przypadkowości w działaniach stwarza wstrzymanie niektórych  projektów inwestycyjnych (np. kluczowa dla bezpieczeństwa państwa wytwórnia prochu w Pionkach), regres w przemyśle stoczniowym, niewykorzystanie posiadanego przez PGZ Funduszu Inwestycyjnego Mars i spadek jego wartości, dramatyczny wzrost kosztów zarządzania Grupą oraz pogorszenie jej sytuacji ekonomiczno-finansowej.  Za negatywne należy uznać wprowadzenie 5% prowizji pobieranej przez Centralę PGZ od sprzedaży realizowanej przez spółki Grupy. To transfer części środków budżetowych przeznaczonych na obronność i ich rozdysponowanie powinno być przedmiotem wnikliwej oceny.

Szczególnej uwagi wymaga sprawowanie nadzoru właścicielskiego. Przez ostatnie 25 lat istotnym mankamentem nadzoru nad spółkami obronnymi było jego rozproszenie. Skutkowało to często niekorzystnym zużywaniem zasobów na realizację tożsamych celów np. powielanie inwestycji czy prac B+R. Powołanie PGZ zlikwidowało tę ułomność wprowadzono jednolity nadzór nad całym sektorem, zachowując jednocześnie istotną rolę merytoryczną Ministra Obrony Narodowej. Stan ten został zmieniony w grudniu 2015 poprzez przekazanie nadzoru właścicielskiego w gestię MON. Zarówno z punktu widzenia potrzeb bieżących jak i realizacji celów strategicznych uważam to rozwiązanie za błędne. Jego utrzymanie może mieć miejsce tylko w sytuacji wyłączenia bieżącej realizacji zakupów uzbrojenia i sprzętu wojskowego poza kompetencje MON np. poprzez powołanie dyskutowanej Agencji Uzbrojenia. 

Spółka postrzegając wymieszanie roli właściciela i klienta niejako automatycznie nastawia się na jednego odbiorcę. To droga do oderwania od rynku, wyłączenia się ze współpracy międzynarodowej, ograniczenia oferty, windowania cen, poluźnienia dyscypliny kosztowej i jakościowej. W konsekwencji, w perspektywie zaledwie kilku lat, braku oferty również dla tego jedynego klienta. Dynamika negatywnych zjawisk jest dodatkowo zwiększona poprzez politykę kadrową zarówno w PGZ jak i spółkach produkcyjnych przekłada się to bezpośrednio na ich wyniki. 

Pełnienie oczekiwanej roli kreatora rozwoju gospodarczego znacznie utrudnia również nieefektywny proces badań i rozwoju stanowiący od lat piętę achillesową polskiej zbrojeniówki i jedną z najistotniejszych barier jej rozwoju. Aby PGZ była kołem zamachowym gospodarki musi nie tylko poradzić sobie z dotychczasowymi problemami w tym obszarze. Potrzebne są nowatorskie koncepcje i radzenie sobie z dynamicznie zmieniającą się rzeczywistością. Dziś występuje coraz więcej styków technologii cywilnych i wojskowych, zmienia się kierunek aplikacji technologii oraz skala wydatków firm cywilnych na B+R.

Uwzględnienia wymagają zidentyfikowane megatrendy takie jak rozwój inteligentnych i autonomicznych rozwiązań, rozwój sieci sensorycznych, nanotechnologii, starzenia się społeczeństwa, migracji a nawet wzrost znaczenia rozrywki multimedialnej i możliwości jej wykorzystywania jako wirtualny poligon do testów nowych broni.

Również trendy technologiczne wymuszają nowe podejście do wprowadzania technologii automatyzacji i miniaturyzacji procesów, wprowadzania nowych materiałów, nowych rodzajów broni i rozwijanie wielostronnej współpracy. Niestety udział polskich podmiotów w międzynarodowych programach rozwoju technologii jest znikomy, a Polska ma jeden z najgorszych w UE bilansów pomiędzy eksportem a importem uzbrojenia. 

Na oczekiwany skok technologiczny wpływ ma również dynamika zakupu uzbrojenia. Bez oczekiwanych umów nie ma miejsca transfer zaawansowanych technologii, pozyskanie licencji, budowa więzi kooperacyjnych i koopetycyjnych, realizacja programów międzynarodowych, uruchomienie wspólnych przedsięwzięć inwestycyjnych i wreszcie uruchomienie eksportu. 

Skala wyzwań stojących przed PGZ jest ogromna i wykracza poza jego samodzielne możliwości i poza możliwości Ministra Obrony Narodowej. Wsparcia wymaga chociażby uporządkowanie struktury kapitałowej Grupy ale również, współpraca z przemysłem prywatnym i współpraca w ramach Unii Europejskiej. Specjalnej uwagi wymaga wypracowanie mechanizmu finansowania Grupy, realizacji inwestycji, zarządzania kooperacją, budowa struktury handlowej oraz rozwój kadr i kluczowych kompetencji 

Obecnie konieczne jest ponowne zdefiniowanie sytuacji, w której znajduje się Grupa. Pilne przyjęcie długoterminowej Strategii PGZ i jej komunikacja z interesariuszami spółki. Należy wrócić do konsekwentnej budowy więzi z partnerami międzynarodowymi.  Nieodzowna jest koncentracja na sprzedaży eksportowej. Istnieje jeszcze szansa na odbudowanie niektórych rynków. Część nowo pozyskanych i odzyskiwanych opanowały z powrotem konkurenci (np. Bułgaria, firmy rosyjskie). Jednak szereg rynków jest wciąż otwarta na ofertę naszego przemysłu.

Odrębnego pilnego zaangażowania wymaga obszar stoczniowy. Odbudowywany wcześniej z ogromnym wysiłkiem między innymi poprzez inwestycje w Szczecinie w budowę fabryki BMO (dziś ST3) około 500 mln zł, utworzenie 500 nowych miejsc pracy na Wydziale K2 i pochylniach w Gdańsku w obszarze budowy statków, inwestycje na poziomie 500 mln w przemysł stoczniowy w Gdyni.  Dziś z dnia na dzień tracący swoją pozycję konkurencyjną i dramatycznie pogarszający sytuację ekonomiczno-finansową.

Dyskusję  strategiczną w odniesieniu do Polskiej Grupy Zbrojeniowej trzeba przeprowadzić ponownie,  uwzględniając zmiany zachodzące w otoczeniu, w tym fakt formalnego powołania stałej współpracy strukturalnej w dziedzinie obronności (PESCO) w UE. Biorąc pod uwagę najnowsze inicjatywy odnoszące się do Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony konieczne jest ponowne określenie pożądanego miejsca PGZ w europejskim przemyśle obronnym. O należne miejsce należy również zadbać dla firm spoza Grupy PGZ.

Aby PGZ wróciła na drogę do wypełnienia swoich zadań w systemie bezpieczeństwa państwa, odegrania istotnej roli w gospodarce krajowej, jak i odnalezienia znaczącego miejsca w systemie międzynarodowych przemysłów obronnych, konieczny jest powrót do planowania strategicznego, zniwelowanie przytoczonych barier rozwoju i rzeczywista realizacja zadań. Inaczej nastąpi dalsza degradacja Polskiej Grupy Zbrojeniowej.

Wojciech Dąbrowski, prezes zarządu PGZ w latach 2013-2015 i prezes zarządu Agencji Rozwoju Przemysłu w latach 2008-2014.